14 LA LEY DEL APOYO

...

USTED ES EL MENSAJE Cada mensaje que la gente recibe es filtrado a través del mensajero que lo lleva. Si el mensajero es digno de confianza, el mensaje tiene valor. Esa es una de las razones de que los actores y los atletas sean contratados para promover productos. La gente compra los zapatos deportivos “Nike” porque confían en Michael Jordán, no necesariamente por la calidad de los mismos. Lo mismo se aplica a los actores que promueven causas. ¿Son los actores contratados expertos de la noche a la mañana en la causa que promueven? Por lo general no. Pero eso no tiene importancia. La gente quiere escuchar a Charlton Heston cuando habla a nombre de la NRA [National Rifle Association of America-Asociación Nacional del Rifle], no porque creen que él es un experto en el campo de la cacería o de las armas, sino porque creen en él como persona y por su credibilidad como actor. Cuando los individuos deciden apoyar a alguien, darán oportunidad a su visión. La gente quiere andar con individuos con quienes se lleva bien. NO ES UNA PROPOSICIÓN ELECTIVA No se puede separar al líder de la causa que promueve. Es imposible, por mucho esfuerzo que se haga. No es una proposición electiva. Los dos van juntos siempre. Observe el siguiente gráfico. Muestra cómo reacciona la gente ante un líder y su visión en diferentes circunstancias: CUANDO A LOS SEGUIDORES NO LES GUSTA EL LÍDER O LA VISIÓN, BUSCAN OTRO LÍDER Es fácil entender la reacción de las personas cuando no les gusta el líder o la visión. No siguen al líder. Pero hacen algo más: Comienzan a buscar otro líder. Es una situación imposible. CUANDO A LOS SEGUIDORES NO LES GUSTA EL LÍDER PERO LES GUSTA LA VISIÓN, BUSCAN TAMBIÉN OTRO LÍDER Lo siguiente puede causarle sorpresa. La gente puede pensar que una causa es buena, pero si no les gusta el líder, saldrán a buscar otro. Esa es una de las razones de que, en el deporte profesional, los directores cambien de equipo con tanta frecuencia. La visión de cualquier equipo siempre es la misma: todos quieren ganar el campeonato. Pero no siempre los jugadores creen en su líder. ¿Y qué sucede cuando no creen en su líder? Los dueños del equipo no despiden a todos los jugadores. Despiden al líder y buscan a alguien que los jugadores apoyen. CUANDO A LOS SEGUIDORES LES GUSTA EL LÍDER PERO NO LA VISIÓN, CAMBIAN LA VISIÓN Aunque a los seguidores no les guste la visión de un líder, si ya lo están apoyando, continuar n siguiéndolo. A menudo se ve este tipo de respuesta en la política. Por ejemplo, en el pasado, la National Organization of Women (NOW) [Organización Nacional de Mujeres] se ha pronunciado ásperamente contra el acosamiento sexual. Pero cuando Paula Jones acusó al presidente Clinton de haberla acosado sexualmente, NOW siguió apoyándolo. ¿Por qué? No fue porque sus miembros de repente comenzaron a pensar que el acosamiento sexual es aceptable. Decidieron hacer un alto a sus planes para seguir apoyando al líder que ya habían decidido apoyar. Cuando los seguidores no están de acuerdo con la visión de su líder, reaccionan en muchas formas. A veces procuran convencer a su líder de que cambie su visión. A veces dejan a un lado su punto de vista y adoptan el de aquel. Otras veces encuentran un término medio. Pero mientras apoyen al líder no lo rechazarán ciento por ciento. Continuarán siguiéndolo. CUANDO A LOS SEGUIDORES LES GUSTAN EL LÍDER Y LA VISIÓN, SEGUIRÁN A AMBOS Los individuos seguirán a su líder sin importarles cuan malas se vuelvan las condiciones o cuántas desventajas haya. Por eso el pueblo indio en días de Gandhi se negó a contraatacar mientras los soldados lo aplastaban. Eso fue lo que inspiró al programa espacial de los Estados Unidos a cumplir la visión de John F. Kennedy y enviar un hombre a la luna. Esa fue la razón de que la gente siguió teniendo esperanza y manteniendo vivo el sueño de Martin Luther King Jr., aun después del asesinato de este. Es eso lo que sigue inspirando a los seguidores a continuar en la carrera, aunque se sientan que ya no les queda energía y que han dado todo lo que tenían. El tener una gran visión y una causa noble no será suficiente para que la gente siga a un líder. Primero debe mejorar como líder; hacer que la gente lo apoye a él. Ese es el precio que debe pagar si quiere que su visión tenga la oportunidad de convertirse en realidad. ESPERAR UN TIEMPO PARA QUE LA GENTE LO APOYE Si en el pasado usted intentó que la gente actuara en base a su visión pero no pudo obtenerlo, probablemente colisionó de frente con la Ley del Apoyo, quizá sin saberlo. La primera vez que reconocí la importancia de la Ley del Apoyo fue en 1972 cuando acepté mi segunda posición de liderazgo. En el capítulo de la Ley de la Navegación mencioné que después de haber estado en la iglesia varios años, llevé a la feligresía a través de un programa de construcción multimillonario para que tuviésemos un nuevo auditorio. Sin embargo, cuando yo llegué a esa iglesia, no era esa la dirección que ellos querían tomar. La semana anterior a mi llegada, más de sesenta y cinco por ciento de los miembros había votado a favor de la construcción de un nuevo centro de actividades. Ahora bien, yo había investigado algunas cosas de la iglesia y sabía bien que el crecimiento futuro y el buen éxito de la misma no dependía de un nuevo centro de actividades, sino de un nuevo auditorio. Mi visión de los años por delante era totalmente clara para mí. Pero no podía llegar y decir:“Olvídense de la decisión que acaban de tomar y de la angustia que pasaron mientras la tomaban. Mejor es que me sigan”. Necesitaba esperar un tiempo para ganar la credibilidad de la gente. Hice arreglos para que un comité hiciera un estudio completo de todos los asuntos envueltos en el proyecto del centro de actividades. Dije a los miembros del comité: “Si vamos a invertir este tiempo y dinero, debemos estar seguros de lo que estamos haciendo. Necesito toda la información posible en cada asunto relacionado con el proyecto”. Esto les pareció bien a todos, y el comité comenzó a trabajar. Durante todo el año siguiente, el comité se reunía conmigo cada mes y me daba un reporte de toda la información recabada. Todas las veces que nos reuníamos, yo elogiaba el trabajo que los miembros habían realizado y les hacía varias preguntas que los obligaban a investigar más. Mientras tanto, yo hacía un gran esfuerzo por ganarme la credibilidad de la congregación. Concebí relaciones con los líderes de la iglesia. Respondí las preguntas de todos a fin de que pudieran entenderme y conocer mi pensamiento como líder. Compartí mis ideas, esperanzas, y sueños relacionados con la obra que estábamos llevando a cabo. Comencé a fomentar crecimiento en la organización. Por encima de todo, aquello fue lo que dio a la gente confianza en mí y en mi capacidad. Después de unos