ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA.

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Los mismos factores económicos fundamentales que conducen a barreras al ingreso, pueden así enmarcarse en forma más general como barreras a la movilidad o factores que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra.

Las barreras en la movilidad proporcionan la primera de las principales razones por las que algunas empresas en un sector industrial serán persistentemente más rentables que otras. Diferentes grupos estratégicos tienen con ellos diferentes niveles en cuanto a barreras de movilidad, lo que proporciona a algunas empresas ventajas persistentes sobre otras. Las empresas en grupos estratégicos con elevadas barreras en la movilidad tendrán mayor potencial de utilidades que las que se encuentran en grupos con barreras más bajas a la movilidad. Sin la existencia de las barreras a la movilidad, las empresas con estrategias exitosas pronto serían imitadas por otras, y la rentabilidad de las empresas tendería hacia la igualdad, excepto por las diferencias en su habilidad para llevar a cabo sus programas en sentido operacional.

Por tanto, si Una empresa necesita superar las barreras de movilidad para moverse a un grupo con mejores resultados, y si la empresa encuentra un grupo con resultados elevados, debería intentar construir barreras para proteger los beneficios de su grupo.

Las barreras a la movilidad y la formación del grupo, Se forman y cambian los grupos estratégicos en un sector industrial por varias razones. Primera, a menudo las empresas inician o desarrollan posteriormente diferencias en habilidades o recursos, seleccionando así distintas estrategias. Las empresas bien situadas se alejan de otras en la carrera hacia los grupos estratégicos protegidos por elevadas barreras a la movilidad a medida que el sector se desarrolla. Segunda, las empresas difieren en sus objetivos y en su postura ante el riesgo. Algunas empresas pueden estar más dispuestas a hacer inversiones arriesgadas que otras para construir barreras a la movilidad.

Las barreras a la movilidad derivadas de economías de escala, diferenciación de producto y de otras causas pueden también cambiar, sea como resultado de las inversiones de la empresa o de causas exógenas. Cambiar las barreras a la movilidad significa que los primeros que ingresan al sector industrial pueden buscar estrategias muy distintas en relación a los que ingresan después, algunas de las cuales pueden no estar a disposición de estos.

Los cambios en la estructura del sector industrial pueden facilitar la formación de nuevos grupos estratégicos y operar para homogeneizar los grupos. De igual modo, los cambios tecnológicos o los cambios en el comportamiento de los compradores pueden cambiar las fronteras de un sector industrial, atrayendo al juego grupos estratégicos enteramente nuevos. A la inversa, la madurez de un sector industrial, tal que disminuya la necesidad de cierta capacidad de servicio o la confianza inherente que da el fabricante que tiene una line completa de productos, puede operar reduciendo ciertas dimensiones estratégicas, obligando a una reducción en el número de grupos estratégicos.

Los grupos estratégicos y la amenaza de sustitutos, Los productos sustitutivos pueden representar una mayor o menor amenaza para los grupos estratégicos dependiendo de distintos factores tales como, por ejemplo, la cantidad de productos distintos dentro de la línea de productos que oferten, la diversidad de clientes a que se dirijan o los niveles de calidad con que operen.

Por tanto, el análisis estructural dentro de un sector industrial también debe comprender el estudio de la posición relativa de cada grupo estratégico en relación con los productos sustitutos.

Los grupos estratégicos y la rivalidad entre empresas,La competencia de un sector industrial, en términos de precios, servicio, publicidad u otros parámetros, se ve afectada por la presencia de varios grupos estratégicos dentro del mismo. En primer lugar, la presencia de más de un grupo estratégico normalmente incrementará la rivalidad dentro del sector porque supone una mayor asimetría entre empresas del sector. El que las compañías sean dispares a nivel de estrategia y circunstancias internas implica a su vez que las mismas también serán dispares en cuanto a preferencias en relación con los riesgos que están dispuestas a correr, los niveles de precio y calidad, etc. Cuanto mayor sea esta diversidad de grupos estratégicos dentro de un sector, éste será normalmente más competitivo que otros sectores constituidos por pocos grupos estratégicos.

No obstante, no todas las diferencias de estrategia afectan por igual a la rivalidad entre sectores. La fuerza en que interaccionan los grupos estratégicos de un sector al competir por clientes depende fundamentalmente de cuatro aspectos (PORTER):

i. “La interdependencia del mercado entre grupos” (o nivel en que distintos grupos estratégicos compiten por los mismos clientes): si esta interdependencia en el mercado es alta, las diferencias en estrategia darán lugar a mayor competencia.

ii. “La diferenciación del producto lograda por los grupos”: si los clientes tienen preferencias de marca distintas como consecuencia de estrategias dispares por parte de las empresas, la rivalidad entre grupos será menor que si el producto se percibe como similar a otros y por tanto reemplazable.

iii. “El número de grupos estratégicos y sus tamaños relativos”: cuando los grupos son numerosos y similares en tamaño, generalmente sus diferencias estratégicas incrementarán la rivalidad, caeteris paribus, pues es más probable que un grupo ataque la posición de otros vía descenso de los precios u otras tácticas.

iv. “La distancia estratégica entre grupos”: cuanto mayor es el grado en que se diferencian las estrategias en distintos grupos, en cuanto a variables clave tales como la identificación de la marca, posición de costes o innovación tecnológica, mayor suele ser la competencia.

Los cuatro factores se interrelacionan a la hora de establecer el patrón de competencia sobre los clientes entre grupos estratégicos. Por ejemplo, un grupo estratégico particular estará más expuesto a la rivalidad de otros grupos si se dirigen a los mismos segmentos del mercado, con productos percibidos como intercambiables, si son de tamaño parecido y siguen estrategias diferentes a la hora de colocar el producto en el mercado. Por el contrario, un grupo estratégico con gran participación colectiva y/o que compite por distintos segmentos de mercado y con productos diferenciados, probablemente logre mayor aislamiento a la rivalidad entre grupos. No obstante, estos grupos estratégicos seguros sólo pueden mantener