CARACTERIZACION DEL MATERIAL Y SU UTILIZACION EN LOS PROCESO

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En el anexo simbología se muestra un ejemplo aplicable a un proceso de administración para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo.

- DIFERENCIA ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANALISIS DE CADENA DE VALOR.

Michael Porter con su libro: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1985), fue el iniciador de la idea de "Cadena de Valor” para establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el Cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta que clasifica las actividades en “Primarias o secuenciales” “entre ellas producción” y “Secundarias o Transversales” “entre ellas el almacenamiento”. Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del sistema. Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes herramientas (artículo “Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema”. International Jurnal of Operations & Production Management) y Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School, Cardiff, UK.

- Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniería Industrial

- Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen: Comprensión del tiempo/logística.

- Restricciones en la Variedad de Producción. Origen: Administración de Operaciones.

- Mapeo del filtro de calidad.

- Mapeo de amplificación de la demanda. Origen: Dinámica de sistemas.

- Análisis del punto de decisión. Origen: Respuesta eficiente del consumidor / logística.

- Mapeo de la Estructura Física

- ¿CÓMO REALIZAR UN MAPA DE FLUJO DE VALOR?

Hoy disponemos de múltiples formatos para el mapeo de procesos, destacar el SIPOC como el más difundido dentro de las organizaciones y como base teórica-practica comenzar por el SIPOC siglas de Supplier- Input- Process- Output- Customer y más amoldable a las especificaciones para realizar un VSM. Entonces desde el comienzo del proceso se empieza a realizar esta metodología, viendo quién es el Supplier (proveedor) del proceso pudiendo ser interno o externo a la empresa, y a que proceso llegan los Inputs (entradas) que conlleva consigo, este proceso de transformación provocará que esas entradas se modifiquen en unas salidas que serán el Output, que pasarán a un cliente pudiendo ser otro proceso o el cliente final. Una vez realizado el mapeo completo del proceso con todos los proveedores, entradas, salidas y clientes, vemos donde se producen los procesos más críticos para el aplicar el VSM.

- ¿CÓMO SE IMPLEMENTA UN VSM?[pic 1]

- TIPOS DE ACTIVIDADES EN UN FLUJO DE VALOR

Las actividades que añaden valor agregado real son aquellas que el Cliente está dispuesto a pagar, son las que está esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su necesidad. Hay muchas otras actividades que la compañía productora o de servicios requiere y son necesarias para su operación interna, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el Cliente (actividades que NO dan valor añadido para el Cliente). Estas actividades se deben reducir al máximo sin afectar las políticas internas de la empresa o revisar éstas últimas para mejorarlas y poder ser más competitivos. Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y son un verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la brevedad.

- VENTANA DE VALOR

Cuando se analice la sección de “Crear la necesidad para venderla al Cliente” es conveniente revisar QFD Quality Function Deployment/Casa de la Calidad y el Modelo Kano de Necesidades y Expectativas del Cliente Ver: QFD Rafael Cabrera.

Ejemplo:

Producto Básico: Teléfono móvil celular (básico = comunicación local).

Producto con características relacionadas a actividades que agregaron valor siendo necesarias para mejorarla: Roming automático para otras ciudades y países, envío de mensajes escritos. (Se mejoró el servicio básico).

Producto relacionado con actividades que agregan valor pero no son necesaria para la comunicación básica:

- Para todos los estratos de Clientes: Teléfono celular de peso y tamaño reducido, incluyendo agenda, juegos, calculadora, videocámara, reloj, alarma, etc.

- Para un estrato del mercado que pueda pagar un incremental: Las ventajas anteriores más un Celular con G4 incluyendo conexión a internet banda ancha, GPS, Acceso a Mapas de diferentes ciudades y países, “Manos Libres” etc.

Conclusión: Hacer uso eficiente del talento humano para hacer más atractivo un producto, sabiendo escuchar la voz del cliente, eliminando los desperdicios y reduciendo lo que no agrega valor. Como es el caso del peso, tamaño, etc., potenciando lo que si agrega valor y sabiendo vender lo que agrega valor aun sin ser necesario para la función misma. El talento humano es el recurso que más se debe cuidar y motivar para lograr los mejores resultados.

Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman al producto por el que el Cliente paga para satisfacer su necesidad (incluyendo la “necesidad de status” o creada). Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima o el material en proceso no sufre transformación que busque el Cliente y no le reditúan satisfacción

4.3 LEAN SUPPLY CHAIN

- ¿QUE ES LEAN SUPPLY CHAIN?

El Lean Supply Chain es una metodología que estudia, analiza y evalúa la gestión logística integral aplicada conocida como supply chain chan y ayuda al gerenciamiento de las cadenas de suministro o abastecimiento, este tipo de cadenas, los desperdicios han sido eliminados, los desperdicios son la sobreproducción, el inventario, el transporte, el movimiento, el re-trabajo, los tiempos de espera y las actividades innecesarias que no agregan valor ni al cliente ni al negocio.

El eliminar sistemáticamente los "desperdicios" de los procesos, aparecen tres tipos de oportunidades: