Dirigiendo el cambio en enfermeria

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Cuando surgen conflictos interpersonales los procesos de cambio son más difíciles de llevarse a cabo. Según el estudio “ Incidentes críticos de erosión de la confianza en el liderazgo de enfermería” publicado en enero de 2012, la desconfianza hacia las jefaturas tiene un especial efecto negativo en la dinámica organizacional. Por ello, se identificaron en este estudio diferentes conductas asociadas a desconfiar de profesionales de enfermería a cargo de la jefatura. En este caso se utiliza un liderazgo autocrático con carácter rígido, intolerante al conflicto y que legitima los comportamientos abusivos, como una forma habitual de relación. Cuando surgen estos conflictos el proceso de cambio se dificulta ya que el trabajador al desconfiar percibirá todo lo que diga y haga el jefe como no creíble y amenazante entonces la comunicación se ve afectada. Además los trabajadores no prestan igual atención e importancia a los cambios positivos ó negativos en el trabajo. Un sentido de integridad envuelve tanto la adherencia y aceptabilidad de los cambios, dado que si un conjunto de principios adoptados por la persona confiable no es aceptado por la persona que confía, la persona confiable no sería considerada como íntegra. Es probable que los empleados inicien una relación con la jefatura teniendo la expectativa de un determinado nivel de percepción de integridad y capacidad basada en la creencia de que la organización demuestre cierto dominio de su rol, esto hace que cualquier tipo de cambios se logren sin dificultad alguna. En cambio si los líderes no demuestran comportamientos que reflejen estas cualidades es muy probable que los trabajadores noten este hecho y el proceso no se dé.

Según el estudio “ Valores laborales y percepción del estilo de liderazgo en personal de enfermería” publicado el 4 de septiembre de 2007, dice que la transformación del rol profesional que conlleva algún cambio de concepción requiere de la adquisición de valores nuevos. Según (Yoder-Wise, 2011), el reconocimiento de los patrones comunes de las respuestas de conducta al cambio en los individuos puede facilitar un cambio efectivo. Encontramos profesionales que asimilan los cambios de diferentes formas, existen los enfermeros lideres que son innovadores y prosperan con el cambio lo cual puede ser perjudicial para la estabilidad de la unidad. También están los que se adaptan temprano al cambio, estos son respetados por sus pares, además son reconocidos como consejeros que proveen información acerca de las innovaciones y los cambios. Encontramos los que aceptan nuevas ideas pero prefieren hacer lo que realizaban en el pasado lo cual se les llama mayoría temprana. Están los que son abiertamente negativos, estos aceptan cambiar por presión de grupo y se les llama mayoría tardía, por otro lado están los rezagados que prefieren guardar las tradiciones y abiertamente expresan su resistencia al cambio. Por último los rechazadores que se oponen al cambio activamente, lo cual interfiere con el éxito en generar el proceso. La fuerza combinada del líder y el grupo puede efectuar un cambio para el paciente en su cuidado y en el área de trabajo de los profesionales de enfermería.

El segundo tema encontrado en el estudio se llama “leading processes” lo que implica dirigir en los procesos de cambio, esto incluye 3 subtemas de las funciones y roles de una enfermera líder: ser una coordinadora, una tejedora de un tapíz y una conductora. En el subtema de coordinación, las enfermeras refieren ser coordinadoras de no solo los recursos, sino, también de los empleados de distintas ocupaciones para brindar el mejor cuidado. Una tejedora de un tapíz en el estudio se refiere a la supervisión del proceso, dirigiendo la actividad y manejando varias cosas a la vez para unirlas y trabajar por un objetivo. El tercer subtema es el de conductora, el cual se refiere a la toma de decisiones estratégicas y dirigiendo a los colaboradores.

Según (Yoder-Wise, 2011), las personas que dirigen el cambio se llaman agentes de cambio que tienen como fin iniciar, dirigir o guiar el cambio. Los agentes de cambio como las enfermeras líderes, necesitan saber como este proceso funciona para que sea efectivo. Los agentes de cambio usan “change management’ o manejo del cambio para logar las metas y las 5 funciones del manejo del cambio son: planificación, organización, implementación, evaluación y retroalimentación (Yoder-Wise, 2011). La planificación es simplemente la actividad de decidir como llegar a alguna meta. Para que un plan sea efectivo, aquellos quienes implementan el plan y aquellos a quienes les afecta los cambios, deben participar en la planificación (Yoder-Wise, 2011). Esta parte se puede decir que es del subtema de una conductora ya que las enfermeras líderes tienen que buscar la aportación de los colaboradores. Parte de la planificación inicial y la planificación continua incluye la evaluación de “qué, quién, donde, cómo y porqué” de la situación que se necesita cambiar (Yoder-Wise, 2011). Según el articulo “Leading change: 1 identifying the issue”, se debe comenzar identificando el problema que se requiere cambiar y explica que se debe utilizar el análisis de causa-raíz, causa y efecto y proceso de mapas conceptuales para identificarlo. La organización implica tomar decisiones acerca de alcanzar resultados en términos de tiempo, personal, materiales, comunicación, u otras actividades y recursos (Yoder-Wise, 2011).

Implementación es poner el plan de cambio en acción. Antes de implementar el cambio, se debe verificar el plan de acción si esta completo y si la resistencia al cambio ha sido eliminada según, (Kerridge, 2012). Se Debe actuar rápidamente antes que otras cosas se hagan prioridad, también es importante saber que no todos se adaptan al cambio a la misma vez (Kerridge, 2012). Se debe comenzar a implementar el cambio a un grupo pequeño primero y evaluar su eficacia, tal como un ensayo práctico antes de una obra para eliminar errores. Cuando estés seguro de que el plan de acción va a traer los mejores resultados puedes empezar a implementar este por completo. Después que haz empezado la implementación debe haber un periodo de evaluación para asegurar que los objetivos originales se están cumpliendo según, (Kerridge, 2012). Estos objetivos se pueden medir por beneficios al servicio o individualizado. Para identificar los beneficios del servicio se debe buscar el input, proceso y producto. Input se define como buscar la respuesta de estas preguntas: ¿Ha habido cambios en el uso de personal o materiales? ¿Estamos utilizando más material o menos que antes? ¿Esto es más o menos eficiente? En el proceso se debe contestar si los servicios se efectúan con mayor rapidez o con lentitud. Cuando se habla de output se busca