Investigación II por equipos, Retail Framework

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2.1 Operación de los canales directos

2.2 Desarrollar y gestionar el canal de tienda

2.3 Operar la tienda

2.4 Desarrollar y gestionar otros canales (omni channel)[1]

2.5 Gestionar las relaciones con los clientes

Definitivamente el comercio está cambiando con las posibilidades casi infinitas que se abren a través de la masificación del acceso a la web desde dispositivos móviles, sin embargo, los consumidores aún valoramos la experiencia física de ir a comprar, sobre todo cuando se trata de artículos personales como vestido, calzado, abarrotes, entre otros. El análisis demográfico y por sectores de población que muestra Tracy Wallace (2017) es sumamente clarificador en este sentido y vale la pena analizarlo para comprender por qué un framework del sector retail dedica un 20% de las actividades de la categoría de valor más importante al desarrollo y la gestión de canales no tradicionales para el comercio.

En este caso, la utilización de este framework como comparativo y como un analizador de los propios procesos resulta de suma importancia para poder llevar las empresas locales hacia las mejores prácticas mundiales; esto puede sonar cliché, pero en este caso particular es clave porque los cambios en el sector ocurren con una rapidez vertiginosa en estos tiempos y mantener una continua evaluación de los propios procesos permitirá a las empresas mantenerse vigentes e ir un paso adelante de sus competidores locales, porque en general ese sector en particular siempre va un paso atrás de las grandes tendencias de los países más desarrollados. Por ejemplo, ver el peso que tienen en este framework los procesos relativos a la experiencia del cliente y la exploración de nuevos canales de comercialización hará evidente que la estrategia empresarial debe ir por ahí, al menos en cuanto a la creación de valor en estos tiempos en que todo está tan conectado y tan accesible y con generaciones emergentes que valoran cada vez más el servicio que reciben por encima de lo que deben pagar por ello.

El grupo eligió el framework de la industria de retail porque tenemos experiencia en el sector y podemos comparar el mapa elegido con las prácticas que vemos en las empresas que conocemos.

En primer lugar, tenemos el caso de Automercado, una compañía con más de 50 años de presencia en el mercado, orientada a ofrecer productos con una alta diferenciación y enfocada en atraer y mantener a sus clientes a través de la experiencia de compra y de la variedad que pone a su disposición. En esto, sin utilizar la herramienta explícitamente, se apega casi directamente al énfasis que el framework de retail pone en el servicio al cliente. La misión de la empresa es “ser los líderes en calidad, variedad y servicio, para ofrecer a sus clientes la mejor experiencia al comprar” (Automercado, 2017). Otro aspecto en el que la compañía parece estar apegada al énfasis que sugiere el framework es en la exploración de nuevas alternativas de canales, con la apertura de sus opciones A domicilio y la próxima facilidad de aplicación móvil para solicitar las compras y pasar a retirar en tienda. Ahora bien, esto lo aplica la compañía no porque utilice la herramienta, sino por comparación directa con experiencias de compra en otros países a los que acuden regularmente los encargados para hacer el benchmarking directamente sobre el terreno, comparando las experiencias de compra con cadenas de alto nivel en Europa y Estados Unidos, principalmente.

Hay también un fuerte componente de acercamiento al cliente, aspecto que igualmente se enfatiza en el framework, a través de su programa de cliente frecuente que permite a los clientes acumular puntos en una tarjeta de crédito exclusiva, con lo cual se logra un programa de fidelización único en su tipo en el país y un conocimiento muy detallado de su cartera de clientes, lo cual permite a la empresa optimizar la oferta de productos dependiendo de la localización geográfica de sus locales y el comportamiento de sus clientes habituales en cada uno de ellos; por ejemplo, la oferta de vinos y licores es más amplia en los puntos donde se concentran los principales consumidores de estos productos y las ofertas se “personalizan” para cada supermercado dependiendo del comportamiento de los clientes frecuentes en cada uno de ellos.

Ahora bien, por otro lado, en un aspecto en el que la empresa no funciona adecuadamente de acuerdo al framework, dentro del mismo aspecto de enfoque al cliente, es en el grupo 2.5 - “Gestionar las relaciones con los clientes”, porque hay muchos procesos y actividades que son débiles dentro de este grupo, que pretende ser el más fuerte de la organización y que en general está muy alineado con el framework.

Otro proceso que resulta deficitario en el framework, orientado a la misma experiencia del cliente, es el manejo de medios o redes sociales, el proceso 3.2.3. La presencia de la compañía en las redes sociales es muy deficitaria y la atención a los clientes a través de estos medios tan dinámicos hoy en día es prácticamente nula; la gestión interna se limita a leer los comentarios que ingresan a través de una única red social, Facebook, y son canalizados por un único encargado, que ni siquiera es especialista en la materia.

En segundo lugar y en contraste con el primer ejemplo tenemos el caso de Plaza Mercados el cual se encasilla en la lista de supermercados locales independientes; en los últimos 4 años este tipo de cadenas se han multiplicado en todo el territorio nacional, la mayoría apoyadas de forma directa por capital chino o por medio de préstamos con el banco Cathay.

Han comenzado a ganar mercado bajo una mezcla de buenas y malas prácticas y su estrategia es enfocada a precio y a un target de clientes de clase media baja. Por lo tanto a pesar de que el PCF fue desarrollado por APQC como un recurso global para benchmarking y mejores prácticas; así como un estándar abierto para facilitar mejora a través de la gestión de procesos y la evaluación comparativa, este tipo de empresas no lo utiliza en su totalidad, razón por la cual su crecimiento es desordenado y adicional los objetivos que se plantean a nivel estratégico se desvirtúan durante la marcha, por lo tanto consideramos muy importante está guía ya que si fuera utilizada por estas empresas pudieran convertirse en cadenas locales con estándares de empresas de primer mundo, caso de Walmart, entre otros.

Propiamente en Plaza Mercados se han desarrollado dentro de las actividades de proceso operativo de forma muy contundente