LA FUSION DIAMLER-CHRYSLER, ¿UN NUEVO ORDEN MUNDIAL?.

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para la expansión en nuevos mercados.

Mercedes Benz (parte de Daimler Corporation) era famosa por su excelencia en la ingeniería y la calidad del producto; la imagen de marca de la compañía era la de “autos de lujo”. Por otra parte, Mercedes carecía de una oferta de producto en el segmento de precios bajo y alto volumen, como se aparecía en la tabla 4. Los altos costos del desarrollo y la necesidad de lograr economías de escala sugerían la necesidad de encontrar un socio que hiciera posible ofrecer una línea de productos completa, desde vehículos de alto precio hasta vehículos de bajo precio.

El análisis situacional después de la fusión muestra que las fortaleza y debilidades de las compañías Chrysler y Daimler se complementan entre si (véase la tabla 5). Daimler-Chrysler puede ofrecer ahora una línea de productos completa en todos los segmentos, en sus respectivos mercados nacionales. Hay poco translapamiento de producto con la excepción del Cherokee Jeep que compite directamente con el SUV clase M de Mercedes; ese vehiculo se produce en Tuscalosa County, en Alabama. Más todavía, ambos socios pueden utilizar ahora el paso de la innovación en sus áreas particulares de pericia. En diversos países se pueden utilizar las instalaciones para la producción y montaje de los autos de precios bajos y altos. En suma, la empresa fusionada Daimler-Chrysler Corporation puede lograr sinergia y reducir costos.

Pese a las ventajas potenciales de la fusión, los retos persisten. La compañía tiene poca experiencia en la penetración en el mercado mundial con productos de bajo precio. De igual manera, hay potencia de conflictos en la integración de los sistemas de operación y administración de las compañías fusionadas. Se mantienen las amenazas externas y pueden emplear. Los mercados automotrices en la Unión Europea Occidental y el TLCAN se saturan y el deterioro económico en los países desarrollados y en vías de desarrollo reducen y estancaran el crecimiento de estos mismos. Además, la competencia (sobre todo, en los segmentos de lujo) se hace más enconada.

El desafió para el director general de Daimler, Juergen Shrempp, es integrar las dos compañías y lograr las eficiencias que eran uno de los objetivos importantes de la fusión. A más de estos, integrar las culturas de organización de ambas compañías será un reto mayor para Schrempp.

Juergen Schrempp, ¿artista de la reorganización a fondo?

Amen de disponer la fusión Damler-Chrysler, Juergen Schrempp inicio muchos cambios en la operación alemana. Al asumir el cargo, le parecía que a la empresa le faltaba propósito y dirección. Acorde con esto, retiro la inversión en AEG y redujo el numero de operaciones de 233 a 35. Su énfasis en el valor del accionista es contrario a la cultura comercial alemana tradicional. Como modelo de su estilo administrativo, Schrempp sigue el del director general de General Electric, Jack Welch. Welch cree que GE debe ser la numero 1 o la numero 2 (o tener un plan con esta finalidad) en un mercado o empresa determinados, y que de no ser así la compañía debe salirse del mercado.

Son muchos los retos que enfrenta Schrempp. En el segmento de lujo, Mercedes encara una dura competencia de los japoneses Lexus, infinity y Acura, así como de BMW y Jaguar, de Ford. El costo laboral de Alemania es el mas alto del mundo, y se requieren de 60 a 80 horas para armar un Mercedes, mientras que solo se necesitan 20 horas laborales para armar un Lexus. Schrempp necesita reducir costos y mejorar la productividad para sobrevivir. A fin de continuar siendo competitiva en un mercado global con fabricantes menores en número, pero más grandes en tamaño, Daimler-Chrysler tiene que crecer y presentar nuevos modelos. En la exposición automovilística Auto Show de Frankfurt en 1999, la compañía anuncio que invirtiera 48,000 millones de dólares para introducir 64 nuevos modelos en los cinco años siguientes. De igual forma, Chrysler encarga competencia en las líneas de productos SUV y minivan.

Instrumentación de la estrategia, ¿el talón de Aquiles de la fusión?

La formulación de la estrategia de la fusión se planeo con todo cuidado. Las personas globales de Schrempp e Eaton, así como de las líneas de producto, indican un ajuste, como se muestra en el matriz TOWS de la compañía combinada (tabla 5). No obstante, la implementación de una estrategia bien concebida plantea sus propios desafíos. Algunos diseñadores y administradores de Chysler vinieron la fusión mas como una apropiación por Daimler y por tal razón dejaron la compañía para unirse a GM y a Ford. El seños Eaton, impulsor moral estadounidense, se retiro poco después de la fusión. Si bien hay entendimiento mutuo y de la cultura corporativa en el más alto nivel de organización (ambos directores generales tienen una perspectiva global), incorporar las culturas y estilos administrativos diferentes en niveles inferiores es mucho más difícil.

Los altos administradores germanos pueden confiar en el informe de 50 paginas para la discusión y toma de decisiones; los estadounidenses prefieren la comunicación uno a uno. Debido del nivel directivo, los subordinados suelen investigar las cuestiones y presentarla a su jefe alemán, quien por lo común acepta la recomendación. Los gerentes estadounidenses con frecuencia aceptan el informe y lo archivan, lo que a su vez es frustrante para los subordinados alemanes. De modo semejante, los diseñadores de Chrysler se sienten frustrados si no participan en el diseño de los autos Mercedes. Aun cuando en este momento hay dos oficinas matrices (Detroit y Stuttgart), un alto jefe predijo que en un futuro cercano habría solo una, en Alemania. Tanto alemanes como estadounidenses pueden aprender unos de otros. Los alemanes tienen que aprender a escribir informes más cortos, a ser mas flexibles, a reducir la burocracia y a apresurar la toma de decisiones administrativas; los estadounidenses, por su parte, esperan aprender de los alemanes. Como dijo un empleado de Chrysler: “Uno de los beneficios reales para nosotros es el de instilarnos cierta disciplina, que sabemos que necesitamos, pero que no pudimos implementarnos a nosotros mismos”.

Este empleado parecía estar en lo cierto, porque en 2001 Chrysler necesitaba una reorganización radical. La amenaza externa crecía y la condiciones internas requerían el overol, esto es, disposición al trabajo arduo. En lo externo, la demanda de las muy redituables minivans y SUV de Chrysler disminuía, en parte por las economías en desaceleración en Estados Unidos y Europa, y en parte por la creciente competencial de Toyota, Honda y Volkswagen.