La evolución de los sectores

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IV MODELO DE ABERNATHY Y UTTERBACK

Es uno de los más populares, tiene su origen en un trabajo publicado por los autores de la revista Technolgiy Revie (2001). Es conocido como el modelo S. Es el modelo de referencia de todos los analistas y ha sido modificado repetidamente en los últimos años.

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Lo que se desprende de este gráfico es que hay un ritmo tanto para la innovación de productos como de procesos a lo largo del tiempo y también que hay una relación entre la innovación del producto y del proceso de fabricación.

El ritmo de innovación del producto es mayor durante los primeros años y los autores denominan a este periodo fase fluida. Las ventas son bajas. La novedad de la tecnología y la producción a escala reducida, hace que los costes y los precios sean elevados. Los clientes suelen tener un alto poder adquisitivo. La innovación de los procesos es menor que la tasa de innovación del producto.

Al final de esta fase fluida se produce también lo que se conoce como difusión de conocimiento que ocurre en dos ámbitos, el de la industria y el de los consumidores. Se difunde el conocimiento en la industria cuando las características del producto, su aceptación en el mercado y sobre todos los modos de producción o manufacturas ya son conocidas por la mayoría de las empresas del sector.

Le sigue el periodo de transición, disminuye el ritmo de innovación del producto y se acelera el ritmo de innovación del proceso. Hay un diseño del producto que llega a dominar, lo que se conoce como el diseño dominante.

La última es la fase específica, en la que el ritmo de innovaciones tanto de producto como de proceso disminuye, es el momento en que las empresas se centran más aun en los costes, el volumen y la capacidad.

Las novedades de productos y procesos, cuando aparecen lo hacen de un modo incremental. Estas novedades suelen basarse en una tecnología desarrollada básicamente con anterioridad.

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V. MODELO DE MCGAHAN

Parte del criticismo de Porter sobre el modelo clásico de la curva en S para describir la evolución de los sectores e insiste en que para alinear la estrategia con la evolución sectorial hay que tener en cuenta cuatro trayectorias diferentes que son:

La radical, la progresiva, la creativa y la intermediaria.

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Todas están expuestas a todos tipos de peligros de obsolescencia:

El primero afecta a las actividades básicas de la industria, están en peligro cuando ya no son relevantes ni para los proveedores ni para los compradores debido a la existencia de otras alternativas. (ej. Los concesionarios).

La segunda amenaza ataca a los activos básicos de la industria, a los conocimientos y recursos característicos de las empresas que operan en el sector. Estos recursos están bajo el peligro de las amenazar. Por ejemplo en las farmacéuticas si sus patentes están a punto de caducar.

El problema de muchas empresas es creer que pueden desempeñar su política y estrategia fuera de la trayectoria correspondiente a su industria. Si se advierte la trayectoria del sector, al menos se puede saber que estrategias podrán triunfar y cuales están condenadas al fracaso.

Estas trayectorias son:

El cambio radical tiene lugar cuando los activos y actividades básicas corren el peligro de hacerse obsoletos. Las relaciones con los suministradores o proveedores reciben un ataque y las empresas del sector suelen entrar con crisis. Aparece generalmente cuando irrumpe una nueva tecnología en el sector. Como las agencias de viaje. Sucede igual en los casos de desregulación de la industria.

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Las empresas continúan siendo rentables durante cierto periodo temporal, pero su estrategia más razonable es abandonar el sector o transformarse.

Cuando no hay amenazas para los activos ni para las actividades básica el cambio en la industria es progresivo. Es el tipo de cambio más extendido dentro de cualquier sector o industria y loa activos no tienen una tendencia a depreciarse ya que con el paso del tiempo las empresas van mejorando o incrementado el valor de sus activos. Por ejemplo las nuevas pautas estratégicas introducidas por las aerolíneas de bajo coste han tenido éxito porque los nuevos entrantes eran mucho más eficientes en el manejo de los activos y de las actividades.

El cambio creativo tiene lugar cuando los activos básicos de la industria están bajo algún tipo de amenaza, la empresa tiene que buscar nuevos activos y además cultivar buenas relaciones con los proveedores y consumidores. Por ejemplo la industria del cine. En todas estas la evolución no es continua, sino que se produce a saltos. Desde el punto de vista financiero es habitual en estas empresas el diversificar el riesgo en una serie de proyectos alternativos e incluso subcontratar algunas actividades para contemplar su desarrollo.

Hay cambio intermediario cuando las actividades básicas están en peligro de llegar a ser obsoletas, pero los activos siguen teniendo la capacidad de crear valor, es decir que son las relaciones con los proveedores y consumidores las que cambian. Por ejemplo en las subastas de obras de arte.

La gestión de estas empresas no resulta fácil, pues las empresas se ven obligada a seguir con sus activos y al mismo tiempo a rediseñar las relaciones con oferentes y demandantes de un modo totalmente distinto al pasado.

VI LA VISION DEL FUTURO: ANALISIS DE ESCENARIOS

Consiste en la estructuración del futuro en elementos predeterminados e inciertos, en los cuales los factores que han sido determinantes hasta ahora, no tiene que serlo necesariamente en el futuro. Difiere de las técnicas estadísticas de predicción o pronóstico en cuatro aspectos:

- Generalmente los escenarios ofrecen una descripción de tipo cualitativo de cómo va a ser el entorno en el futuro.

- Los escenarios no se basan en análisis numéricos o cuantitativos y no son extrapolaciones del pasado.

- El objetivo del escenario es identificar una serie de probables eventos futuros, donde la posibilidad de que ocurra un evento es verosímil pero no cierta.

- Suele tener la forma literaria de narración