QUE HACEN REALMENTE LOS LIDERES.

...

Un examen más detallado de cada una de estas actividades ayudará a clarificar las habilidades que necesitan tener los líderes.

Estableciendo una dirección v/s planear y presupuestar

Desde que la función del líder es producir el cambio, establecer la dirección de ese cambio es fundamental para liderar.

Establecer una dirección no es lo mismo que planear –incluso en su más amplio sentido– aunque la gente a menudo confunde los dos términos. Planear es un proceso de dirección diseñado para producir resultados, no cambios. Establecer una dirección es más inductivo. Los líderes recogen datos y buscan modelos, relaciones y vínculos que ayudan a explicar las cosas. Más aún, el aspecto del liderazgo de establecer una dirección no produce planes, crea visión y estrategias. Estos describen un negocio, tecnología o cultura general en términos de qué debería llegar a ser a grandes rasgos y articular una manera factible de obtener esta meta.

La mayoría de las discusiones de visión tienen una tendencia a degenerar en lo místico. La idea es que una visión es algo misterioso para los mortales. Incluso los talentosos nunca podrán esperar tenerla. Sin embargo, desarrollar buenos negocios no es mágico. Es un difícil, a veces exhaustivo proceso de acumulación y análisis de información. La gente que articula tal tipo de visiones no es mágica, se basan en pensadores estratégicos que están inclinados a tomar riesgos.

Tampoco las visiones y estrategias tienen que ser brillantemente innovativas; de hecho, algunas de las mejores no lo son. Las efectivas visiones de negocios regularmente son de sentido común, generalmente se construyen con ideas que son ya bien conocidas. La particular combinación de ideas debe ser nueva, pero a veces incluso ese no es el caso.

Por ejemplo, cuando CEO Jan Carlzon articuló su visión para hacer de SAS la mejor aerolínea del mundo para los viajes de negocio frecuentes, no estaba diciendo nada que no supieran ya las personas de la industria de aerolíneas. Los viajeros por negocios vuelan más consistentemente que otros segmentos del mercado y están generalmente dispuestos a pagar mayores tarifas. Así, focalizados en clientes de negocios, le da a la aerolínea la posibilidad de altos márgenes, negocios seguros y un considerable crecimiento. Pero en una industria conocida más por su burocracia que por su visión de futuro, ninguna compañía había puesto estas simples ideas juntas para implementarlas. SAS lo hizo, y funcionó.

Lo que es crucial al tener una visión no es su originalidad sino qué tan bien sirve a los intereses de importantes clientes, proveedores, empleados, y qué tan fácilmente puede ser traducida a una estrategia de competencia realista. Las malas visiones tienden a ignorar las necesidades y derechos legítimos de los interesados, favoreciendo a los empleados por sobre los clientes o proveedores. O ellas son estratégicamente erróneas. Cuando una compañía que nunca ha sido mejor que un competidor débil en una industria, repentinamente empieza a hablar de llegar a ser el número uno, eso es un sueño, no una visión.

Uno de los errores más frecuentes que cometen las empresas bajo dirección y liderazgo es admitir un plan como una panacea de su necesidad de dirección e inhabilidad para adaptarse en un crecientemente competitivo y dinámico mundo de negocios. Pero tal acercamiento mal interpreta la naturaleza de la dirección y nunca puede funcionar.

Planear a largo plazo es siempre tiempo perdido. Cuando algo inesperado ocurre, los planes tienen que ser rehechos. En un ambiente de negocios dinámico, lo inesperado a menudo llega a ser una norma, y planear a largo plazo puede llegar a ser una extraordinariamente molesta actividad. Esta es la razón de que muchas empresas exitosas limitan el tiempo destinado a planear sus actividades. En realidad, algunas incluso consideran una contradicción planear a largo plazo.

En una empresa sin dirección, incluso planear a corto plazo puede llegar a ser un hoyo negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Sin visión ni estrategia para proveer fuerza en el proceso de planeación, o para guiarlo, cada eventualidad amerita un plan. Bajo esas circunstancias, planear contingencias puede seguir para siempre, destinando tiempo y atención a las actividades esenciales, todavía sin proveer un sentido claro de dirección que una compañía desesperadamente necesita. Después de un tiempo, inevitablemente los gerentes llegan a ser cínicos de todo esto y el proceso de planeación puede degenerar en un juego politizado.

Planear funciona mejor no como un sustituto de establecer metas, sino como un complemento. Un competente proceso de planeación sirve como un útil chequeo en las actividades del proceso de dirección. Asimismo, un competente proceso de establecimiento de dirección provee un foco hacia el cual los planes pueden ser llevados realísticamente. Ayuda a clarificar qué plan es esencial y cuál es irrelevante.

Alineando gente v/s organizando y asesorando

Un aspecto central de las organizaciones modernas es la interdependencia donde ninguna tiene una completa autonomía, donde la mayoría de los empleados están atados a muchos otros por su trabajo, tecnología, sistemas de manejo y jerarquía. Estos lazos presentan un especial desafío cuando las organizaciones intentan cambiar. A menos que muchos individuos se unan y muevan juntos en la misma dirección, las personas tenderán a chocar unas con otras. Para los ejecutivos que son sobreeducados en dirección y menos educados en liderazgo, la idea de obtener gente moviéndose en la misma dirección aparece como un problema organizacional. Lo que los ejecutivos necesitan hacer, sin embargo, es no organizar gente, sino alinearlos.

Los dirigentes organizan para crear sistemas humanos que puedan implementar planes tan precisos y eficientes como sea posible. Típicamente, esto requiere un número de decisiones potencialmente complejas. Una empresa debe elegir una estructura de trabajo y relaciones de individuos adecuados para el trabajo, dar entrenamiento a aquellos que lo necesitan, comunicar planes a la fuerza de trabajo y decidir cuanta autoridad delegar y a quién. Los incentivos económicos también necesitan ser construidos para llevar a cabo el plan. Además de sistemas para controlar su implementación. Estas decisiones organizacionales son constructoras. Es una cuestión de adaptación en un contexto particular.

Alinear es diferente, es más un desafío comunicacional que un problema empresarial. Primero,