¿Qué es la Gestión de Procesos de Negocio?

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Una vez que un proceso está en su lugar, tiene que ser gestionados de forma continua. Su rendimiento, en términos de métricas críticas que se relacionan con las necesidades del cliente y las necesidades de la empresa, debe ser comparado con los objetivos de estas métricas. Dichos objetivos pueden estar basadas en las expectativas del cliente, puntos de referencia de la competencia, las necesidades de la empresa, y otras fuentes. Si el desempeño no cumple con los objetivos, la razón de esta deficiencia debe ser determinado. En términos generales, los procesos no cumplen con los requisitos de perfor-Mance, ya sea debido a la defectuosadiseño o defectuosa ejecución; cuál es el culpable generalmente puede determinarse mediante el examen del patrón de insuficiencia rendimiento. (Deficiencias de rendimiento generalizado generalmente indican un defecto de diseño;. Los ocasionales son generalmente el resultado de las dificultades de ejecución) Si el fallo se encuentra en ejecución, entonces la causa raíz en particular (como la formación inadecuada, o la insuficiencia de recursos o equipos defectuosos, o cualquiera de una serie de otras posibilidades) debe ser determinado. Si lo hace, es una tarea difícil, debido al gran número de posibles causas fundamentales; por regla general, sin embargo, una vez que la causa de la raíz se ha encontrado, es fácil de solucionar. Lo contrario es cierto de los problemas de diseño: son fáciles de encontrar (está indicado por el rendimiento consistentemente inadecuada), pero difícil de solucionar (que requiere un replanteamiento mayor de la estructura del proceso). Una vez que la inter-vención adecuado ha sido elegido e implementado, los resultados son evaluados, y todo el ciclo comienza de nuevo.

Este ciclo se deriva del ciclo PDCA de Deming (Plan Do Compruebe la Ley) (Deming 1986), Con la adición de la atención al diseño del proceso. Aunque esta imagen es bastante simple, que representa un cambio revolucionario para cómo las empresas son hombres de edad avanzada. Se basa en la premisa de que la forma de administrar perfor-mance de una organización no es por ensayo y error, y no por empujar a las personas con más fuerza, y no a través de la manipulación financiera, sino a través de la gestión deliberada de los procesos de negocio de extremo a extremo a través la creación de todo valor para el cliente. De hecho, BPM es un enfoque centrado en el cliente de gestión de la organización. Los clientes conocen ni se preocupan por los muchos problemas que normalmente se encuentran en el centro de atención la mayoría de los ejecutivos: estrategias, diseños organizacionales, estructuras de capital, planes SUCCÈS-sion, y todo lo demás. Los clientes que se preocupan por una cosa y sólo una cosa: los resultados. Tales resultados no son actos de Dios o la consecuencia del genio de gestión; que son las salidas de los procesos de negocio, de secuencias de actividades que trabajan juntos. Los clientes, los resultados y los procesos forman un triángulo de hierro; una organización no puede tomar en serio a nadie sin ser igualmente grave sobre los otros dos.

Para ilustrar el ciclo de gestión del proceso en acción, tenga en cuenta el proceso de manipulación en una compañía de seguros de automóviles reclamaciones. El proceso anterior consistía en que el demandante haya notificado un accidente a un agente, que se la pasó a un representante de servicio al cliente en la aseguradora, que se la pasó a un administrador de reclamaciones, quien le asignó un lote de otras reclamaciones a un ajustador, que a continuación, en contacto con el reclamante y programado un tiempo para inspeccionar el vehículo. Debido a las transferencias en este proceso, y los malentendidos inevitables asociados, por lo general tomó 7-10 días antes de que el ajustador llegó a ver el vehículo. Si bien esto no era peor que otros en la industria, el CEO de la compañía de seguros reconocido que esto representaba una oportunidad para mejorar la satisfacción del cliente en un “momento de la verdad”, e insistió en que este tiempo de ciclo se reduce a 9 horas. Ninguna cantidad de mejora de la productividad en las actividades individuales se habría acercado a este objetivo, ya que el tiempo de trabajo real total fue muy poco - el problema estaba en el proceso, no en las tareas. En consecuencia, la empresa creó un proceso totalmente nuevo, en el que los reclamantes denominan un número de teléfono gratuito y se conectan directamente a un ajustador, que tomó la responsabilidad del caso y envió a un compañero de equipo conduciendo una furgoneta reclamaciones móvil en el campo en el vehículo; al llegar, el compañero de equipo no sólo estimar la cantidad de daño, sino tratar de resolver la reclamación en el acto. Este nuevo proceso era a la vez mucho más conveniente para los clientes y menos costoso para la compañía, y fue clave para la compañía aumentar los ingresos en un 130%, mientras que el aumento de plantilla en un 5%.

Sin embargo, este fue el comienzo, no el final, para el proceso. Sólo tener un buen diseño no garantiza buenos resultados continuos, porque los problemas son inevitables en el mundo real. Las computadoras se rompen, la gente no absorben su formación, los datos se corrompe, y así sucesivamente y así sucesivamente, y como resultado de un proceso no alcanza el rendimiento de la que es capaz. La compañía utiliza la gestión de procesos para supervisar el rendimiento del proceso y reconocer y corregir este tipo de problemas de rendimiento. También se mantuvo atento a las oportunidades para modificar el diseño del proceso para hacer que funcione aún mejor. En un momento dado, la empresa se dio cuenta de que el proceso sea lo diseñó no necesariamente estaba enviando el ajustador más adecuado a la escena del accidente, pero sólo el siguiente disponible uno; Se realiza un cambio en el diseño para hacer frente a esto. En los últimos tiempos, la gestión de la empresa ha ido más lejos. Reconocieron defectos en el diseño del proceso - por ejemplo, que requiere ajustadores para hacer estimaciones de daños “a media noche bajo la lluvia”. En consecuencia, han llegado con un proceso aún más reciente, en el que el demandante trae el coche dañado a una instalación de empresa y recoge un coche de préstamo; el regulador calcula el daño en esta instalación y luego se encarga de la reparación a ser realizado por un garaje. Cuando el coche es fijo, el reclamante regresa y cambia el préstamo por su propio coche. Esto es mucho más fácil para el cliente,

3 Los Beneficios de la Gestión de Procesos

A través de la gestión de procesos, una empresa puede crear procesos de alto rendimiento, que operan con costos mucho más bajos, mayor velocidad, mayor precisión,