Resumen INNOVACIÓN DE VALOR: LA LÓGICA ESTRATÉGICA DEL ALTO CRECIMIENTO

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Ejemplo Accor. En 1985 lanzo formule 1, una línea de hoteles económicos, con 2 segmentos diferenciados:

Ninguna o 1 estrella entre un valor promedio por habitación entre 60 y 90 francos.

2 estrellas con un valor promedio por habitación de 200 francos. (Mejor ambiente de descanso)

Los ejecutivos de Accor empezaron por identificar lo que los clientes de los ambos segmentos querían: una buena noche a un bajo precio. Al enfocarse en esas necesidades ampliamente compartidas vieron una oportunidad para superar la principal concesión que el sector imponía a los clientes. Se hicieron las siguientes 4 preguntas:

1 ¿Qué factores que nuestro sector da por descontados se deberían eliminar? Esta pregunta obliga a los ejecutivos a considerar si los factores en los que las empresas compiten realmente entregan valor a los consumidores.

2 ¿Qué factores se deberían reducir muy por debajo del estándar del sector? Esta pregunta obliga a los ejecutivos a determinar si los productos o servicios han sido sobre diseñados en la carrera por igualar o derrotar a la competencia.

3 ¿Qué factores se deberían elevar muy por encima del estándar del sector? Empuja a los ejecutivos a descubrir y eliminar las concesiones que su sector impone a los clientes.

4 ¿Qué factores nunca antes ofrecidos por el sector se deberían crear? Ayuda a los ejecutivos a escapar de los límites establecidos del sector para descubrir fuentes de valor totalmente nuevas para los consumidores.

Al responder esas preguntas Accor lanzó formule 1, un nuevo concepto de hotel. La empresa elimino características hoteleras estándar: restaurantes caros y grandes salones, los recepcionistas están disponibles solo las horas punta de llegada y salida, el resto del día los clientes usan un cajero automático, las habitaciones son pequeñas y equipadas solo con una cama y las necesidades básicas.

Formule 1 entrega a Accor considerables ventajas de costos, por ejemplo sus costo de personal cayeron de entre 25% y 35% de la ventas. Esos ahorros han permitido a Accor mejorar las características que los clientes más valoran hasta niveles que exceden los de un hotel de 2 estrellas promedio en Francia. Los clientes han premiado a Accor por su innovación de valor ya que ha capturado a la masa de clientes de hoteles económicos. Su participación de mercado en Francia era mayor que la suma de sus 5 competidores inmediatos.

En este caso la curva de valor (Una representación gráfica del desempeño relativo de una empresa en los factores clave del éxito en su sector) es la magnitud del distanciamiento de Accor del pensamiento convencional del sector.

Según la lógica de competencia convencional, la curva de valor de un sector sigue una forma básica, los rivales intentan aumentar su valor ofreciendo un poco más por un poco menos.

Todas las empresas de alto desempeño que se han nombrado generaron curvas de valor fundamentalmente nuevas y superiores a través de una combinación de eliminar características, crear otras nuevas y reducir o elevar las existentes hasta niveles sin precedentes en sus sectores.

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Otro ejemplo Sap, formado a principio de los años 70 por 5 ex empleados de IBM en Walldom, estos fabricantes de software de aplicaciones de negocios se enfocaron en segmentar el mercado y en personalizar sus productos para responder a las necesidades funcionales de los compradores. Sap apunto a la masa de compradores, busco las coincidencias en lo que los clientes valoran, tuvo la hipótesis correcta: que los módulos de software individuales y altamente personalizados habían sido sobreestimados por los clientes, la ventaja era crear un sistema integrado que permite el intercambio de datos en tiempo real dentro de una empresa. En 1979 lanzó R/2, una línea de software de aplicaciones de negocios integrada y en tiempo real para computadoras centrales, no tiene restricciones en la plataforma de hardware, brinda grande aumentos de precisión y eficiencia porque las empresas deben introducir los datos solo una vez y mejora el flujo de la información.

La trampa de competir, la necesidad de repetir.

Cuando una empresa ha creado una nueva curva de valor, la competencia trata de imitarla persistentemente. Sin embargo el innovador de valor verá su crecimiento y utilidades bajo ataque y puede terminar en una carrera por derrotar a la competencia por la participación en el mercado y caer en la trampa de la lógica estratégica convencional, de esta forma, la curva de valor empezará a parecerse a la de sus competidores.

IBM había definido la curva de valor del sector cuando Compaq Computer lanzo en 1983 la primera su primera computadora personal la cual representó una curva de valor completamente nueva. El producto de Compaq era excelente tecnológicamente y costaba aproximadamente un 15% menos que el de IBM. Luego Compaq a los 3 años siguientes entró en los índices Fortune 500, ninguna otra empresa había alcanzado ese estatus tan rápidamente. La manera de responder de IBM fue igualar y derrotar la curva de valor de Compaq. Mientras IBM y Compaq batallaban mejorando las características del producto, la mayoría de los compradores se estaba volviendo más sensible al precio. El foco de Compaq por competir con IBM llevo a la creación de una línea de PC demasiado sofisticada y muy cara para los compradores.

Si Compaq hubiese monitoreado la curva de valor del sector se habría dado cuenta que tanto la curva de valor de IBM y de otros fabricantes de PC estaban convergiendo con la suya, las curvas eran prácticamente idénticas.

Se debe monitorear la curva de valor en sectores de rápido surgimiento, las empresas deben innovar frecuentemente y en otros casos pueden cosechar sus éxitos durante un buen tiempo ya que su curva de valor es completamente diferente, la cual es difícil de imitar.

Kinepolis, Formule 1 y CNN han gozado de un dominio indiscutido por largo tiempo. La innovación de valor se trata de ofrecer valores sin precedentes, no tecnologías o competencias. No es lo mismo que ser el primero en el mercado. Cuando la curva de valor de una empresa es diferente a la del resto del sector y esta diferencia es valorada por los clientes, los ejecutivos deberían resistir la innovación. En este las empresas deberían ampliarse geográficamente y mejorar operacionalmente para alcanzar máximas economías a escala y cobertura de mercado. Ese enfoque desincentiva la imitación y permite a las empresas explotar el potencial de su actual