THE MYTH OF THE MANAGER

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La segunda característica común en el modelo de organización emergente es la cartera de procesos integradores entre unidades. Estos procesos están diseñados para romper las relaciones aisladas orientadas verticalmente que han dominado la jerarquía clásica basada en la autoridad. En ABB, las tensiones incorporadas en la matriz global de la compañía se resolvió mediante una proliferación de negocios juntas directivas, consejos funcionales y equipos de proyectos diseñados para desempeñar un papel principal en El proceso de gestión de ABB en todos los niveles de la organización. En 3M, el I + D cuidadosamente desarrollada de canales de comunicación y toma de decisiones de la comunidad foros se convirtieron en el modelo de relaciones similares para vincular la empresa recursos de comercialización y fabricación en su cartera de productos innovadores unidades de primera línea. ISS hizo un uso extensivo de entrenamiento y desarrollo y de reuniones y comités de unidades cruzadas para asegurar que el conocimiento y la experiencia desarrollado en una parte de la empresa se transfirió rápidamente a todo el sistema.

Finalmente, en la organización emergente, estos cambios en la estructura anterior y los procesos fueron respaldados por un fuerte compromiso con el empoderamiento genuino, una filosofía que representaba un desafío formidable para la autoridad cultura en la mayoría de las jerarquías clásicas. En ABB, el CEO Percy Barnevik basó el práctica de gestión de la compañía en los principios gemelos de radicalmente descentralizado responsabilidad y estricta responsabilidad individual. 3M era conocido por su principios básicos que propugnan un compromiso con el espíritu empresarial y la creencia en el individuo. La compañía había trabajado durante mucho tiempo para traducir esas creencias en una cultura que "estimula a la gente común a producir un rendimiento extraordinario".

En sus 30 años como CEO de ISS, Poul Andreassen había desarrollado un conjunto de guías principios, en el centro de un genuino respeto por sus trabajadores y una delegación de responsabilidad lo más cercano posible al contrato de limpieza individual.

Este modelo organizacional radicalmente descentralizado pero vinculado horizontalmente con una fuerte cultura de empoderamiento requería que las compañías rompieran con el viejo jerarquía de roles anidados que estaba implícita en el modelo de gestión de muñecas rusas.

En estas y otras empresas que estudiamos, los gerentes de nivel operativo tenían evolucionar de su rol tradicional como implementadores de primera línea para ser innovadores empresarios; los gerentes de alto nivel tuvieron que redefinir su rol principal de controladores administrativos a entrenadores de desarrollo; y ejecutivos de alto nivel se vieron obligados a verse a sí mismos menos como arquitectos estratégicos de su empresa y más como sus líderes organizacionales. Las implicaciones de tales cambios de roles en la distribución de tareas clave y las responsabilidades son profundas

EL PAPEL EMPRENDEDOR DE NIVEL OPERATIVO

En la identificación de los nuevos roles y responsabilidades de aquellos que dirigen negocios unidades, subsidiarias nacionales u otras unidades de primera línea tales, estudiamos las actividades de puntajes de gerentes de nivel operativo mientras luchaban por ajustarse a las demandas del nuevo modelo corporativo. Nos enfocamos aquí en un grupo selecto de gerentes en ABB, 3M e ISS no como modelos de roles definitivos, sino como ilustraciones de marco de tareas de gestión que hemos desarrollado.

Don Jans dirigió la unidad de negocios de retransmisión que era parte de Westinghouse negocio problemático de transmisión y distribución de energía que se vendió a ABB en 1989. Westinghouse había considerado a los relevos como un negocio maduro, y Jans y su equipo había sido animado a ordenar su lentamente decreciente, modestamente rentable operación. Sin embargo, cuando se expone al entorno empresarial descentralizado de ABB, el mismo grupo de administración convirtió su negocio maduro en uno con el perfil de rendimiento de una empresa de crecimiento joven. Dentro de los tres años del cambio de propiedad, las ventas de exportación se dispararon, se introdujeron nuevos productos, y las ganancias operativas se duplicaron. Igualmente importante, la unidad de relevos revitalizada de EE.UU. comenzó a desarrollar una capacidad electrónica para complementar su electromecánica tradicional experiencia, sentando las bases para la expansión a largo plazo en una nueva área de crecimiento importante.

En 3M, vimos un ejemplo similar de emprendimiento de primera línea. En 1989, Andy Wong se convirtió en el líder de un equipo de proyecto que había estado luchando durante más de una década para comercializar una cartera de tecnologías ópticas de la compañía que nunca había encontrado aplicaciones de mercado. Durante los próximos cuatro años, Wong redistribuyó los recursos de la unidad, reorientó su energía y atención, protegida las operaciones de varias amenazas para cerrarlos, y remotivado el equipo desanimado En 1994, la unidad de Wong se convirtió en un escaparate dentro de los 3 millones presentando dos nuevos productos, que demostraron tener mucho éxito en el mercado.

En ISS, observamos a Theo Buitendijk hacerse cargo del pequeño holandés de la empresa negocio de limpieza comercial y dobles ingresos dentro de dos años. Él tomó la empresa en el segmento especializado de mayor margen de matadero limpieza, convirtiéndose eventualmente en el centro de experiencia de la empresa en este sector y apoyando su expansión en toda Europa. Como Jans, Buitendijk había tenido previamente sido un gerente de línea tradicional en una jerarquía autoritaria clásica (en su caso, Exxon), pero encontró que el contexto organizacional diferente en ISS no solo permitido, pero lo animó a redefinir su rol y cambiar su comportamiento.

En cada una de estas empresas, un marco similar de estructura organizacional, procesos, y la cultura apoyó las actividades empresariales de primera línea gerentes como Jans, Wong y Buitendijk, ya que tomaron la iniciativa de conducir el rendimiento y mejorar las capacidades de sus unidades. Entre sus muchos tareas y responsabilidades, identificamos tres que eran fundamentales para su rol como empresarios en lugar de solo implementadores (ver Tabla 1)

TRANSFORMACION DE ROLES Y TAREAS DE GERENTES

GERENTES ALTO NIVEL OPERATIVO

GERENTES NIVEL SENIOR

GERENTES NIVEL SUPERIOR TOP