TRES YARDAS Y UNA NUBE DE POLVO: GESTIÓN INDUSTRIAL EN EL FINAL DEL SIGLO

...

o los gerentes de control de calidad) están orgullosos y complacidos con sus logros recientes.

Así, después de unos diez años de hundimiento en la década de 1970, los esfuerzos de gestión revitalizados se concentraron en la aplicación diligente de herramientas de gestión tan interesantes como la gestión de la calidad total (TQM), just-in-time (JIT) CIM) y unas veinte más conocidas y cada vez más populares técnicas de fabricación avanzada (Figura 1)

Ciertamente estos AMTS han mejorado los resultados suficientes para evitar que muchas empresas continúen deslizándose competitivamente. No hay duda de que la industria estadounidense ha mejorado sustancialmente su calidad y sus costos, y muchas industrias han frenado o incluso han detenido su disminución de la competitividad entre veinte y treinta años.

Pero hay un problema obvio con este modo de mejora: porque estos MTS están disponibles para todos los competidores, no pueden y no crean ventajas competitivas sólidas. Pueden mejorar los resultados y reducir las desventajas competitivas y evitar así que la empresa renovada de bajo, pero esto no es un enfoque para convertirse en un líder de la industria. Jugar el juego mediante la adopción de las probadas técnicas de otras empresas condena incluso al jugador experto a una lucha sin fin sólo para mantenerse promedio

Debido a la mentalidad de sus gerentes, muchas empresas están pagando el precio de la competencia competitiva. Aunque las nuevas técnicas han frenado el deslizamiento competitivo para muchos y sus fundamentos de fabricación son ahora más neutros y ya no los arrastran hacia abajo, muy pocos obtienen ventaja competitiva de la manufactura.

La cuestión crítica para los altos directivos frente a estándares cada vez más elevados de competencia global es si simplemente obtener mejor productividad y calidad y volumen de inventario es suficiente. ¿Puede la adopción al por mayor de AMTS como JIT, TQM y CIM, ahora bien encaminada, proporcionar una ventaja competitiva a la industria de los Estados Unidos en constante crecimiento de la competencia cutthroat en todo el mundo? Es "tres yardas y una nube de polvo suficiente?"

La evidencia sugiere que la respuesta es "no". El empleo de "mejora continua", "benchmarking", JIT, TQM y la búsqueda de convertirse en "fabricantes de clase mundial" sólo han conducido, en el mejor de los casos, a un estancamiento competitivo para los encuestados de la industria manufacturera

Mesa redonda.

Sin embargo, a pesar de estos resultados, las técnicas nuevas para el gerente y vendidas por consultores entusiastas simplemente no pueden ser resistidas, mientras que las políticas básicas de fabricación estructural ni siquiera se plantean para la discusión. AMTS son de alguna manera parte del paisaje, el aire acostumbrado siempre respiró y rara vez desafió.

¿Las nuevas técnicas de fantasía hacen más daño que bien? No Usualmente. Es mejor poner en los nuevos trucos cuando todo el mundo es, en general, para en general las nuevas técnicas son sensatas, innovadoras y aliviar los problemas, lo que resulta en un mejor rendimiento. Si no utiliza TQM o algo parecido para mejorar Su calidad, usted no permanece en la competición.

Así que las nuevas técnicas son remendadas con gran entusiasmo como directivos entrar en un nuevo mundo emocionante. Con éxito instalado, la fabricación ya no puede ser un obstáculo para el negocio. Pero mientras que esto late "morir en la vid," no es la manera de crear una competencia central distintiva.

Permítanme ser claro que al igual que las técnicas del pasado, estas técnicas actualmente populares son generalmente sonidos donde se entiende y se aplica correctamente. Mientras que algunas empresas hacen un trabajo mucho mejor que otros de instalar y utilizar estas técnicas, el problema no es con las propias técnicas. Por ejemplo, JIT y MRP ~ son creaciones maravillosas, pero son muy diferentes y necesitan ser escogidos por relevancia para el proceso y otros elementos de una infraestructura coherente.

TQM es viejo, básico y generalmente útil si no se lleva a un extremo de alto costo. "Lean", "ágil" y "reingeniería" son más básicos, y pueden conducir a un retozo más fundamental, todo en lugar de remendar nuevas técnicas en estructuras desgastadas. Pero incluso son dispositivos para mantener mínimos de rendimiento competitivo. AMTS son tan comunes estos días que se acercan a no ser mucho más que buena limpieza.

Aun así, suelen pagar si la compra de demasiados a la vez no causa indigestión y los instalados no son mutuamente inconsistentes, no es una ocurrencia inusual.

Rara vez se da cuenta de que muchas técnicas están en conflicto entre sí y chocan de frente en el piso de la fábrica. Además, la revisión de nuevas técnicas de gestión para

Sistemas no competitivos y de bajo rendimiento tiene un costo de oportunidad. Si se intentan muchas de estas técnicas, se producen fallas graves, ya que la administración está sobrecargada y no puede mantenerse encima de cada aplicación. Peor aún, una obsesión de AMT típicamente conduce a la firma a renunciar a la alternativa de dar forma y de forjar el sistema de fabricación como arma competitiva estableciendo políticas de fabricación coherentes para servir a la tarea estratégica de la unidad de negocio.

Permítanme ilustrar, con dos ejemplos de casos desde 1994, lo seductor y desastroso que puede ser volver inadvertidamente a un conjunto implícito e incorrecto de políticas de fabricación adoptando descuidada AMTS que son no coherentes y poco focalizadas.

Empresa A

Con ventas de alrededor de $ 1 B, la firma fabrica maquinaria eléctrica gigante, productos que cuestan $ 100 M cada uno y toman tres años para fabricar y para los cuales la entrega prometida siempre ha sido crucial para el éxito. Después de perder una cuota de mercado significativa para los competidores extranjeros, la Compañía A re-energizó su gestión de fabricación, instalando JIT y TQM, se dedicó a "teaming", iniciando literalmente 55 proyectos de mejora continua y desarrollando mejores relaciones sindicales y de trabajo .

Mientras que las pérdidas de cuota de mercado se desaceleraron un poco, toda la industria se volvió más sensible a los precios y se debieron hacer nuevos contratos con márgenes mucho más bajos. De repente, la empresa comenzó a reconocer los excesos sustanciales en los costos de mano de obra en relación con los niveles de oferta y en el momento en que se realizó, se habían perdido muchos millones de dólares. El análisis posterior reveló que la estructura de la industria había