Toque Sus Subsidiarias para Alcance Global

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y controlar los recursos globales y hacer que las subsidiarias actuaran como implementadores y adaptadores de la estrategia global en sus localidades.

A medida que avanzaba la implementación de la estrategia, observamos que los gerentes de país luchaban por mantener su libertad, flexibilidad y efectividad, mientras que sus contrapartes en el centro trabajaban para mantener su control y legitimidad como administradores de la estrategia global. No es sorprendente que las relaciones entre el centro y la periferia a menudo se vuelvan tensas e incluso adversas.

El efecto combinado de estas dos suposiciones es limitar severamente la capacidad organizacional de las operaciones internacionales de una compañía en tres formas importantes. Primero, la doctrina del tratamiento simétrico resulta en una compensación excesiva para las necesidades de los mercados más pequeños o menos cruciales y una respuesta simultánea a las necesidades de los países estratégicamente importantes. Además, al relegar a las subsidiarias nacionales al rol de ejecutores locales y adaptadores de directivas globales, la oficina central corre el riesgo de subutilizar groseramente los activos y capacidades organizacionales de la compañía en todo el mundo. Y, por último, el control cada vez mayor de la sede priva a los gerentes de los puntos de venta de sus habilidades y energía creativa. Naturalmente, llegan a sentirse desmotivados e incluso privados de sus derechos.

Responsabilidad dispersa

Las limitaciones del modo de operación simétrico y jerárquico se han vuelto cada vez más claras para los ejecutivos de MNC, y en muchas de las compañías que encuestamos encontramos que los gerentes experimentaban con formas alternativas de administrar sus operaciones en todo el mundo. Y al revisar estos diversos enfoques, vimos surgir un nuevo patrón que sugería un modelo significativamente diferente de organización global basado en algunos supuestos y creencias nuevos e importantes. Vimos a las empresas experimentar con formas de variar de forma selectiva los roles y las responsabilidades de sus organizaciones nacionales para reflejar de forma explícita las diferencias en los entornos externos y las capacidades internas. También vimos que modificaban los sistemas administrativos centrales para legitimar las diferencias que encontraron.

Tal es el caso de las operaciones europeas de Procter & Gamble. Hace más de una década, las subsidiarias europeas de P & G tenían la libertad de adaptar la tecnología, los productos y los enfoques de mercadotecnia de la empresa matriz a su situación local como lo consideraban conveniente, mientras que, por supuesto, eran responsables de las ventas y ganancias en sus respectivos países. Muchas de estas subsidiarias se han vuelto grandes y poderosas. A mediados de la década de 1970, las presiones económicas y competitivas estaban exprimiendo la rentabilidad europea de P & G. La oficina central en Cincinnati decidió que el acuerdo organizativo flexible inhibió el desarrollo de productos, redujo la capacidad de la compañía de capturar economías de escala de Europa y proporcionó una protección deficiente contra los intentos de los competidores de elegir líneas de productos país por país.

Entonces, la compañía lanzó lo que se conoció como el experimento Pampers, un enfoque firmemente arraigado en las suposiciones clásicas de U.N. y HQ. Creó un puesto en la sede europea en Bruselas para desarrollar una estrategia de Pampers para todo el continente. Al otorgarle a este gerente la responsabilidad de la estrategia de comercialización y productos en toda Europa, la gerencia esperaba poder eliminar la diversidad en la estrategia de marca coordinando actividades a través de límites subsidiarios. En 12 meses, el experimento de Pampers había fallado. No solo ignoró el conocimiento local y las fortalezas subsidiarias subutilizadas, sino que también desmotivó a los gerentes de los países hasta el punto de que no se sintieron responsables del rendimiento de ventas de la marca en sus áreas.

Obviamente, se requirió un enfoque diferente. En lugar de suponer que las mejores soluciones se encuentran en la sede, la alta dirección decidió buscar la forma de explotar la experiencia de las unidades nacionales. Para la mayoría de los productos, P & G tenía una o dos subsidiarias europeas que habían sido más creativas, comprometidas y exitosas que las demás. Al extender las responsabilidades y la influencia de estas organizaciones, razonó la alta gerencia, la compañía podría contagiar el éxito. Todo lo que se necesitaba era un medio para promover la cooperación intersubsidiaria que pudiera compensar los problemas causados por las operaciones dispersas e independientes de la compañía. Para P & G, la clave fue la creación de equipos "Eurobrand".

Para cada marca importante, la empresa formó un equipo de gestión que asumió la responsabilidad del desarrollo y la coordinación de la estrategia de marketing para Europa. Cada equipo de Eurobrand no estaba encabezado por un gerente de la sede sino por el gerente general y el grupo de marca apropiado de la filial "líder", una unidad seleccionada por su éxito y creatividad con la marca. Los apoyó gerentes de marca de otras filiales, gerentes funcionales de la sede y cualquier otra persona involucrada en la estrategia para el producto en particular. Las reuniones de equipo se convirtieron en foros para que el grupo de países líderes transmitiera ideas, proponga acciones y establezca acuerdos.

El primer equipo de Eurobrand se hizo cargo de un nuevo detergente líquido llamado Vizir. El grupo de marca en el país líder, Alemania Occidental, había llevado a cabo pruebas de productos y de mercado, se había basado en el diseño del paquete y el tema publicitario, y había desarrollado la estrategia de marketing. El equipo de Eurobrand ratificó todos estos elementos, luego lanzó Vizir en seis nuevos mercados en un año. Esta fue la primera vez que la compañía presentó un nuevo producto en tantos mercados en un lapso tan breve. También fue la primera vez que la compañía obtuvo un acuerdo en varias subsidiarias sobre una formulación de producto único, un tema de publicidad uniforme, una línea de empaquetado estándar y una única fuente de fabricación. A partir de entonces, los equipos de Eurobrand proliferaron; La forma en que P & G organizó y dirigió las operaciones subsidiarias había cambiado fundamentalmente.

Reflexionando sobre esto, los gerentes de la compañía sienten que hubo dos razones principales por las cuales los equipos de Eurobrand tuvieron éxito donde el experimento de Pampers había fallado. Primero, captaron el conocimiento,