Capítulo 16 Seguimiento y usos de Estándares

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Comparación de métodos

Como el tiempo es la medida común de todas las tareas, los estándares de tiempo son una base para comparar distintos métodos para realizar el mismo trabajo. Por ejemplo, suponga que un operario piensa que puede resultar ventajoso instalar el brochado con una tolerancia estricta para el diámetro interior, en vez de escariar la parte para lograr el tamaño, como se hace en la actualidad. Para tomar una decisión razonable sobre la conveniencia del cambio, los analistas deben desarrollar estándares de tiempo para cada procedimiento y después comparar los resultados.

Utilización eficaz del espacio

La administración sólo puede hacer el mejor uso posible del espacio si conoce los requisitos exactos para las instalaciones. Si una compañía requiere 10 fresadoras, 20 taladros, 30 tornos de torreta y 6 esmeriladoras en un departamento de maquinado, el administrador puede planear la mejor distribución de este equipo. Sin estándares de tiempo, la compañía puede proporcionar más de los que necesita para un tipo de instalación y menos para otro, es decir, utiliza de manera ineficiente el espacio disponible.

Determinación de la capacidad de planta

A través de los estándares de tiempo se puede determinar la capacidad de las máquinas, los departamentos y la planta. Una vez que se conocen las horas disponibles para la instalación y el tiempo que se requiere para producir una unidad de producto, es cuestión de hacer cálculos para estimar el potencial del producto. Por ejemplo, si la operación con cuello de botella requiere 15 minutos por pieza, y se cuenta con 10 máquinas para realizar esta actividad, entonces con 40 horas por semana la capacidad de la planta para este producto sería

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Bases para la compra de nuevos equipos

Así como los tiempos estándar permiten al analista determinar las capacidades de máquinas, departamentos y plantas, también proporcionan la información necesaria para determinar cuántas instalaciones son necesarias y de qué tipo para lograr un volumen de producción dado. Por ejemplo, una planta puede tener la necesidad de comprar tres taladros de mesa de un vástago. Al revisar los estándares disponibles, los gerentes de la planta pueden determinar el estilo y diseño de taladros que alcancen el rendimiento más favorable por unidad de tiempo.

Fuerza de trabajo contra trabajo disponible

Si cuenta con información concreta sobre el volumen de producción que se requiere y el tiempo necesario para producir una unidad, el analista puede determinar la fuerza de trabajo que se necesita. Si la carga de producción de una semana dada de 40 horas es 4 420 horas, la compañía necesita 4 420/40, es decir, 111 operarios. Este uso de los estándares es especialmente importante en un mercado donde el volumen de producción está en disminución.

Mejoramiento del control de la producción

La función completa de control de la producción se basa en determinar dónde y cuándo se puede realizar el trabajo. Este objetivo no se puede lograr sin una idea concreta de “cuánto tiempo”.

La programación, una de las funciones más importantes del control de producción, se maneja generalmente por grados de refinamiento:

- La programación a largo plazo se basa en el volumen de producción existente y anticipado. En este caso, no se dan órdenes específicas ni secuencias particulares, sino que sólo se integran y se programan para los periodos adecuados.

- La programación de órdenes de la empresa incluye la programación de pedidos existentes para cumplir con la demanda de los clientes de una manera económica. En este caso, los trabajadores asignan grados de prioridad a órdenes específicas y promesas de entrega anticipada que evolucionan a partir de este programa.

- La programación de la operación detallada, o carga de las máquinas, comprende la asignación específica de las operaciones a cada una de las máquinas día a día. La programación se planea para minimizar los tiempos de preparación y las interrupciones de las máquinas de manera que se cumpla con los programas de órdenes recibidas. En la fi gura 16.4 se ilustra la demanda de máquinas en cierto departamento durante una semana. Muestra que existe una capacidad considerable en fresadoras, taladros y roscadoras.

Reforzamiento de los estándares de calidad

Los estándares de tiempo obligan a mantener los requisitos de calidad. Debido a que los estándares de producción se basan en la cantidad aceptable de piezas producida en una unidad de tiempo y no se reconoce el trabajo defectuoso, existe un esfuerzo constante e intenso por parte de los trabajadores para producir sólo partes buenas.

Si existe un plan de pago de incentivos, sólo se compensa a los operarios por las unidades aceptables; para mantener sus ingresos altos, minimizan el desperdicio.

La inspección por muestreo es invariablemente más eficaz si se aplica en condiciones de incentivos. El operario ya se ha asegurado de que la calidad de cada pieza sea satisfactoria antes de entregarla. Cuando algunas piezas tienen defectos se responsabiliza de la recuperación al operario que las produjo, o sus ingresos se ajustan a una compensación sólo por las piezas bien elaboradas.

Conclusión

Un seguimiento minucioso y periódico asegura el logro de los beneficios esperados del nuevo método. En forma periódica, debe hacerse una revisión de todos los estándares para verificar que los métodos que se utilizan son idénticos a los que se emplearon cuando se establecieron los estándares. Es necesario realizar un análisis de métodos continuo.

Existen muchas aplicaciones de los estándares de tiempo en todas las áreas de cualquier empresa. Probablemente, el resultado más significativo es el mantenimiento de la eficiencia en toda la planta. Si no se puede medir la eficiencia, no es posible controlarla, y sin control será notorio su deterioro. Una vez que la eficiencia disminuye, los costos de mano de obra se elevan con rapidez y el resultado es la pérdida final de la competitividad en el mercado. Si establece y mantiene estándares eficaces, un negocio puede estandarizarlos costos de mano de obra directa y controlar los costos totales.

Bibliografía

Benjamin W. Niebel