Capacitación para las ventas: objetivos técnicas y evaluación.

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Susan estaba en una posición delicada. Pensaba que ambos grupos tenían información legítimapara presentarla en el seminario de capacitación. Por desgracia, sólo había tiempo para centrarse enuna de las dos áreas (ética o conocimiento del producto).

Preguntas

1. ¿Cuáles son los beneficios y limitaciones al dedicar la capacitación sólo al conocimiento del producto?

2. ¿Cree usted que en verdad es posible enseñar ética en la capacitación?

Es posible, sin embargo la ética es parte de la educación de cada persona, se debería dar capacitaciones de ética para poder enseñarle al vendedor a tener una buena postura, buen comportamiento, como persuadir al cliente, una actitud diferente.

3. Si estuviera en el lugar de SusanJamison, ¿qué haría en esta situación, y por qué?

Dependiendo las circunstancias económicas dividiría la capacitación en dos partes, una capacitación del producto nuevo, y como vender el producto nuevo ya que conocer el producto no sirve si no se enseñan técnicas de ventas.

Minicaso: FletcherBallBearings

FletcherBallBearings, con sede en Lewiston, Maine, es uno de los mayores fabricantes mundiales de rosamientos y productos de rodamientos. Fletcher vende sus productos en muchas industrias, como la aeroespacial, de comunicaciones, de salud y de defensa. Los cojinetes Ball tienen muchos usos en esas industrias, como máquinas de turbina de gas, bombas de combustible, instrumentos para aeronaves, brújulas, piezas dentales y quirúrgicas, y motores eléctricos. Como es de esperarse, se trata de productos muy complicados que requieren un conocimiento técnico, no sólo por los rodamientos mismos, sino también por los productos de los que forman parte integral.

La compañía está integrada por varias divisiones, cada una de las cuales cuenta con su propia fuerza de ventas especializada. La división Aero fabrica y vende cojinetes para productos finales como hélices (helicópteros), hélices de aviones, motores de reacción, misiles, transductores, sistemas de aterrizaje, sistemas de encendido y satélites. La división Aero procura contratar vendedores con educación aeroespacial o de ingeniería y experiencia laboral pertinente. Sin embargo, el grado de experiencia varía de forma considerable entre sus 150 vendedores, e incluso los que cuentan con la mejor experiencia no saben todo, pues la tecnología cambia a un ritmo muy rápido.

Un nuevo director de ventas, Gordon Chase, llegó a la empresa hace un año, y de inmediato comenzó a manifestar la necesidad de capacitación para que los vendedores estén al día con el avance de los productos. Sin embargo, la junta directiva de la empresa rechazó su solicitud de que el presupuesto de capacitación de ese año fuera de 8 000 dólares por vendedor y en cambio lo redujo a 2000 dólares por vendedor. La queja de la junta fue que la empresa había gastado una gran cantidad de dinero en capacitación durante el pasado pero que no había logrado identificar algún beneficio tangible.

Así que Chase trabajó lo mejor que pudo con el presupuesto aprobado y elaboró un programa de capacitación que ofrecía cinco horas de clase en aula al mes por vendedor. Esto incluía brindar información acerca de la orientación de la empresa, las especificaciones de los rodamientos que vendía la división Aero y algunos datos sobre los primeros actores en la industria y sus productos.

La capacitación estaba administrada por gerentes internos de la empresa que sabían mucho tanto de los productos de cojinetes como de sus especificaciones. Había también miembros de asociaciones de la industria con un buen conocimiento laboral de las operaciones de manufactura del área aeroespacial de clientes considerados cuentas claves, como Lockheed Martin, Boeing y NASA. Las clases estaban diseñadas para ofrecer “algo a todos”, de forma que contenían información básica y avanzada.

A Chase le agradaba ser capaz de acomodar tantas horas de capacitación a partir de su limitado presupuesto. No obstante, no todos compartían su evaluación positiva. JoeRodgers, uno de los vendedores con mayor antigüedad, comentó: “Este modelo unitallade la capacitación me frustra mucho porque, para saber un poco de información nueva y valiosa, ¡tengo que sentarme dos horas para oír sobre aspectos que ya sé!” Él y otros vendedores comenzaron a rebelarse y dejaron de asistir a la capacitación por completo. Por el contrario, los vendedores nuevos sentían que no contaban con suficiente capacitación introductoria y no entendían a veces las actualizaciones de la tecnología más avanzada porque aún estaban tratando de dominar lo básico para ser vendedor. Asimismo, la información sobre los clientes y los productos finales era útil, pero no tan detallada como les hubiera gustado a los vendedores.

Chase inició un programa de realimentación mediante la recepción de evaluaciones escritas anónimas tras cada sesión de capacitación en el aula y comenzó a ver una tendencia de sentimientos negativos por parte de los empleados. Le preocupaba que estas evaluaciones negativas fueran el fin de su naciente programa de capacitación y sabía que debía hacer algunas mejoras antes del siguiente presupuesto anual.

Preguntas

1. ¿Qué debió haber dicho Chase a la junta directiva para recibir un mayor presupuesto de capacitación?

Pienso que debió claramente determinar los objetivos de la capacitación y compararlos con los de la compañía, para así, lograr hacer comprender al personal que hacia donde se estaban dirigiendo, era a una situación ganar-ganar.

A la vez debe realizar entrevistas con miembros claves de la administración para identificar las necesidades de la capacitación, presentárselo a la junta directiva para obtener mayor presupuesto y no limitarse a solo dar lecciones en un aula.

Y por último crear un análisis de necesidades de capacitación de la fuerza de ventas, hablar con el personal, observarlos y preguntarles qué necesitan saber para tener un mejor desempeño.

¿Cómo puede medir Fletcher los beneficios de un programa de capacitación para justificar sus costos?

Puede hacer una comparación entre el análisis de necesidades de capacitación de la fuerza de ventas, con los resultados obtenidos después de haberse implementado y también por medio de datos que arroje la observación del capacitador, una vez ya hecha