Como se da LA RESOLUCIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS

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Hace años, en un caso en el que se contemplaba la cláusula de arbitraje, NCR gastó cientos de miles de dólares para defenderse en un juicio convencional y, a pesar de ello, el veredicto del jurado le condeno a pagar una cantidad multimillonaria de dólares. Ya en la pasada década de los noventa, NCR pagó menos en concepto de fallos y liquidaciones –y en gastos de asesoramiento externo e interno relacionados con todos los procesos ADR- de lo que antes pagaba por un solo pleito.

Cómo puede funcionar mal el ADR

Cómo hemos dicho anteriormente, para hacer que el ADR funcione bien, la dirección de la empresa tiene que asumir el sistema y su filosofía plenamente. Examinaremos, a continuación, dos casos lamentables, pero auténticos, relacionados con dos grandes fabricantes del sector de la electrónica, ambos, irónicamente, partidarios de la proposición sobre política de empresa emitida por el Centro Norteamericano de Recursos Públicos.

Hacia finales de la década de los setenta, la empresa «A», fabricante de productos auxiliares para ordenadores, concedió a la empresa «B» la licencia para fabricar un nuevo aparato. El acuerdo surgía con la intención de ampliar el mercado apoyándose en una segunda fuente de producto. El aparato en cuestión tuvo éxito espectacular, pero, transcurridos cinco o seis años, la empresa «A», habiendo desarrollado su tecnología y mejorado el aparato, no permitió que «B» fabricara el nuevo diseño. Temiendo perder un mercado lucrativo, la empresa «B» amenazó a «A» con plantearle una demanda judicial y, en vista de que su amenaza no surtió efecto, introdujo por su cuenta unos cambios en el diseño del nuevo dispositivo, y empezó a fabricar y a comercializar su propia versión. Pero, entonces, fue la empresa «A» la que amenazó con pleitear legalmente.

Sin embargo, en vez de enzarzarse en juicios legales, ambas empresas respetaron una cláusula incluida en su contrato e iniciaron de mutuo acuerdo un procedimiento de arbitraje. En circunstancias normales, un procedimiento de este tipo puede durar entre 6 y 12 semanas, pero en este caso se infló hasta convertirse en una maratón de cinco años: con cinco o seis horas diarias de testimonios, cuatro o cinco días a la semana. Aunque en el procedimiento siguieron las reglas habituales propias de arbitraje –en teoría, descubrimiento y declaraciones muy limitados- el juez del caso bordeó las convenciones citando testimonios, con lo que gran parte del tiempo se consumió realmente en el proceso de descubrimiento. Además, los abogados de ambas partes empezaron a tomar declaraciones, aunque tuvieron un cuidado exquisito en no utilizar esa palabra. Un observador calificó el comportamiento de ambas partes «como impregnado de un feroz impulso por litigar, alimentado por la arrogancia y la codicia», mientras que las acusaciones de conducta impropia por parte de los abogados aprecian casi diariamente.

En un momento determinado, el juez se pronunció en contra de la empresa «A», que inmediatamente apeló a los tribunales para cambiar la decisión. Después de esto, ambas compañías empezaron a litigar en serio. Y siguieron haciéndolo durante años, y la lista de pleitos y apelaciones creció cada año. Ya en 1994, la empresa «B» calculaba haber gastado un promedio de unos 25 millones de dólares anulares en el curso de este contencioso.

Este deprimente caso ilustra muy claramente cómo un método alternativo para la resolución de conflictos puede no dar buen resultado, si las partes en litigio no asumen el compromiso de que funcione bien. Las actitudes arraigadas y unas culturas empresariales beligerantes operaron en contra de un resultado equitativo y agradable. Tanto en este caso, como en otros que conoceremos, los principales obstáculos para llegar a buen fin fueron una o varias de las siguientes actitudes.

Lo único que importa es ganar. Son pocos los altos directivos dispuestos a renunciar a la oportunidad de triunfar en un contencioso judicial. Un prestigioso abogado que trabaja para una importante empresa lo expresa así: «A todo director ejecutivo le gusta dejar limpia a la otra parte, cuando cree que tiene razón y, si es preciso, estará dispuesto a apostarse su casa.» Y es frecuente que «los principios» en juego sean más importantes que el propio caso. Por ejemplo, en la lucha mencionada entre los dos gigantes de la electrónica, el máximo asesor legal de la empresa «A» declaró: «Si la otra parte continua con su estrategia de copiar, yo voy a continuar con esta de querellarme.»

Y en cuestión que debe considerar este responsable legal de la empresa «A» es procurar iniciar un proceso de arbitraje, cuando su empresa es la demandada o, incluso, como a menudo sucede, cuando ambas partes tienen parte de culpa en el contencioso surgido. En esas circunstancias, el sentido común impone negociar con el fin de limitar el alcance de las reclamaciones. Sin embargo, cuando una de las empresas parece tener razón, cuando son millones de dólares los que están en juego y cuando los responsables de tomar la decisión están deseando saltar al terreno de juego con tal de demostrar que tiene razón, tratar de sugerir un proceso de arbitraje puede sonar como una tontería, sino como algo manifiestamente desleal.

El ADR sólo es una alternativa más, no el método que ha de elegir. La mayoría de los abogados –y, por tanto, las empresas en las que prestan sus servicios- siguen considerando todavía el ADR más como una alternativa que como el método preferible para arreglar los litigios. Estas empresas consideran el procedimiento como una vía para resolver conflictos periféricos, menos importantes, o, como en el caso de la electrónica, se limitan a dejarlo de lado cuando no logran el resultado que buscaban. De cualquier forma, estas empresas no han decidido establecer como misiones fundamentales de su departamento legal la elusión de disputas y la pronta resolución de las mismas.

Sin el compromiso de la alta dirección, el ADR enseguida se convierte en un litigio disimulado.

Incluso en las empresas en las que el ADR ya está bien establecido, pueden articularse variantes en torno al sistema. Por ejemplo, en Motorola, hay definidas al menos diez circunstancias que pueden provocar que un determinado litigio no sea clasificado como candidato conveniente para una aplicación temprana de la metodología ADR; entre ellas están el denominado «principio crítico», «la estrategia disuasoria», «el único asunto en litigio es una cuestión de dinero» y «los asuntos basados en hechos extremadamente complejos».1

El ADR no es, después de todo, tan diferente del litigio. Dado que