Ejecución del Presupuesto Gestión Pública

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Pilares del modelo de gestión burocrático-tradicional

Problemas

El modelo tradicional de Gestión Pública se vio enfrentado a los siguientes problemas en las últimas décadas:

ˉ Problemas financieros, de disciplina fiscales vio enfrentado a las siguientes

limitantes,

ˉ Problemas económicos generados por la globalización,

ˉ Problemas sociales, como la desigualdad en la distribución del ingreso,

ˉ Problemas políticos, asociados con gobernabilidad y desligitimización para

conseguir valor público.

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Crisis del Estado Crisis del Estado que obliga a revisar el “paradigma burocrático”

III. Modelo de Gestión Nueva Gerencia Pública

Surgimiento En los últimos años ha surgido la denominada “Nueva Gerencia Pública”, donde se ha comenzado a dar importancia a los resultados.

Emerge con distintas variantes en el mundo anglosajón: Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia, etc.

Está relacionada con intervenciones horizontales, es decir, con reglas institucionales y organizacionales para todo el sector público, que afectan entre otras: presupuestación contra resultados, manejo financiero, servicio civil de carrera, alta dirección pública, relaciones laborales más flexibles, gobierno electrónico, compras públicas transparentes y evaluaciones de impacto.

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Pilares

La nueva visión de la Gestión Financiera La nueva visión de la Gestión Financiera, se asocia con la Gestión por Resultados, la cual tiene las siguientes características, de acuerdo con la OCDE:

ˉ Se fijan objetivos y normas (indicadores) de resultado para cada Programa o

Entidades Públicas (y con frecuencia se hacen públicos). ˉ Los gerentes responsables de cada Programa o Entidad disponen de libertad para aplicar los procesos adecuados para alcanzar esos objetivos y normas. ˉ Los resultados efectivamente obtenidos se miden tomando como referencia

las normas fijadas y son objeto de informes. ˉ El nivel de resultado alcanzado sirve de base para las decisiones sobre los recursos futuros que deben asignarse al programa o entidad, los cambios que deben efectuarse en su contenido o en su diseño, y los premios y sanciones que serán objeto la organización o las personas. ˉ Esta información se comunica también a los órganos de control a posteriori tales como las comisiones parlamentarias y los auditores externos. (OCDE, 1997) ˉ Gestión por resultados lleva asociada una forma diferente de asignar los

recursos presupuestarios, incorporando una lógica de resultado logrado.

Gestión por Resultados

• Mejorar la eficiencia y eficacia del gasto público: Evaluación de los resultados de las políticas y programas para orientar las decisiones de asignación de recursos presupuestarios

• Delegación y responsabilidad de la gestión: objetivos, metas, indicadores, contratos de desempeño

• Rendición de Cuentas

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http://www.sociedadpoliticaspublicas.cl/archivos/BLOQUEM/Modernizacion_y_Gestion/Prese ntacion%20Marjorie%20Morales%2019%201%2012.pdf

IV. Diseño e Implementación en América Latina

Algunas experiencias Son pocos los países de esta región que intentan reformas estructurales en sus sistemas presupuestarios para implantar esta estrategia de gestión. Algunos ejemplos:

a) Por un lado, Nicaragua cuenta con el Marco Presupuestario de Mediano Plazo donde, si bien la programación de mediano plazo conlleva no sólo los montos previstos para los próximos años, sino además el diseño de indicadores de resultado, productos o actividades, no se ha realizado un análisis de la calidad ni pertinencia de estos indicadores (no hay sustento de la cadena lógica, sólo se recoge lo presentado por los sectores) y las proyecciones presupuestarias que más allá del año inicial no son vinculantes y se presentan sólo a manera de referencia.

b) Por otro lado, Uruguay experimentó desde finales de la década de 199069 una metodología para formular el presupuesto nacional 2000-2004 como un Presupuesto por Resultados, el cual permitiría vincular los recursos asignados a los organismos de la administración pública con los resultados de su gestión. Bajo el Presupuesto por Resultados uruguayo se desarrolló una metodología y un programa

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informático que permitía asignar los insumos -organizados según el Clasificador por Objeto del Gasto- a las actividades de los Centros de Actividad de las Unidades Ejecutoras (UE)70. Las metas de los Centros de Actividad contribuían al logro de los objetivos estratégicos de la unidad ejecutora.

Es decir, al asignar dinero a los insumos se asignaba también a las actividades porque ellas son las que consumen los insumos. La suma del gasto consumido por las actividades involucradas en el logro de una meta permitía costear esa meta, y la suma del gasto en las metas facilitaba identificar el gasto en los objetivos estratégicos que las metas contribuían a lograr. De este modo, en la medida en que las metas se establecían sobre los productos de los Centros de Actividad, se producía una aproximación a la definición del costo de los productos. Estableciendo cuánto cuestan las actividades que contribuyen a su elaboración se lograba saber el costo de los productos públicos. Este diseño de una reforma clave no pudo concretarse como se había planeado debido a un problema de implantación puesto que, en vista de que el presupuesto público se aprueba de manera plurianual en Uruguay y de que se había previsto que todo el presupuesto debía incluir esta nueva