CONSULTORIA DE EMPRESAS. La Consultoría y el Cambio

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- Cambios en las Personas

La dimensión humana del cambio de una organización es fundamental. Las empresas y las organizaciones son sistemas humanos. El personal debe entender, desear y poner en práctica cambios que, a primera vista, pueden parecer únicamente tecnológicos o estructurales, y competencia exclusiva de la alta dirección, pero que en la práctica repercutirán en las condiciones de trabajo, intereses y satisfacción de muchas otras personas.

Para realizar un cambio de la organización, el personal tiene que cambiar también:

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Diferentes personas cambian de distintas maneras y cada persona tiene múltiples características propias que influyen en su deseo y capacidad de cambiar. La influencia de la cultura en la que un individuo ha vivido y con la que ha crecido es trascendental.

Los especialistas en ciencias sociales suelen estar de acuerdo en la utilidad del concepto del cambio en los individuos formulado por Kurt Lewin. Se trata de un modelo secuencial que comprende las tres etapas siguientes:

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- El Cambio, o el movimiento hacia el cambio, es la etapa central del modelo, en que tanto la dirección como los empleados empiezan a poner en práctica nuevas relaciones, métodos y conductas. Los procesos del cambio abarcan dos elementos:

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El cambio de un individuo se produce en varios niveles.

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- Resistencia al Cambio

La gente se resiste a los cambios e intenta evitados, cuando les producen un empeoramiento de situación con respecto al contenido de las tareas, las condiciones y carga de trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder personal, el estilo de vida, etc. Sin embargo, también puede tropezarse con una fuerte resistencia incluso si el cambio propuesto es neutral o beneficioso para las personas afectadas. Aunque Las más comunes se describen a continuación.

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Algunas de estas causas de la resistencia a los cambios son innatas a la naturaleza humana. No obstante, también influye la experiencia propia. Toda persona que ha estado sometida a muchos cambios innecesarios y frustrantes, tales como reorganizaciones frecuentes pero inútiles, o que se ha visto perjudicada por cambios que se le habían presentado como beneficiosos, suele ser muy recelosa con respecto a cualquier nuevo cambio. La resistencia al cambio es sólo un síntoma y el problema real es una gestión del cambio agitada, confusa e insensible a las preocupaciones y sentimientos del personal.

- El Cambio no es un Fin en sí mismo

El cambio en las organizaciones no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio necesario para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el rendimiento y la eficacia. Si una organización puede alcanzar sus objetivos sin perturbar sus productos, servicios, procedimientos y relaciones, puede no haber necesidad de cambios por lo menos a corto plazo. Algunas modificaciones son bastante costosas. Algunos directores padecen de una “enfermedad de reorganización” crónica y creen que, para que se los considere activos, deben reorganizar su empresa o departamento periódicamente.

En un mundo en que los cambios tecnológicos, sociales y de otro tipo se están produciendo a un ritmo y con una frecuencia sin precedentes, el personal y las organizaciones tienen necesidad no sólo de cambios, sino también de una estabilidad y continuidad relativas. Por esta razón, una de las tareas esenciales del consultor consiste en hallar un justo equilibrio entre el cambio y la estabilidad y en ayudar al cliente a mantener este equilibrio en toda su organización.

- ¿Cómo Enfocan las Organizaciones el Cambio?

- ¿Cambio Planificado o No Planificado?

Es sabido que en toda organización se producen grandes cambios naturales de tipo evolutivo. Ejemplo típico es el envejecimiento del equipo y del personal, que conlleva aspectos problemáticos y aspectos positivos. Aunque la mayoría de estos cambios no se pueden en realidad controlar plenamente, es posible adoptar medidas preventivas para evitar y/o atenuar las consecuencias negativas de los cambios evolutivos.

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Es un indicio de mala gestión el que una organización circunscriba su esfuerzo total de cambio a los cambios no planificados inevitables.

Cuando esto sucede es porque existe renuencia o incapacidad para mirar adelante y preparar a la organización a que reaccione a futuras posibilidades y restricciones. Por supuesto, ninguna planificación eliminará por completo la necesidad de cambios no planificados. La planificación ayuda a la organización a prepararse para los cambios que es posible prever y para reducir al mínimo el número de situaciones en las que hay que introducir cambios apresurados (y costosos) en una atmósfera de pánico.

La planificación del cambio da a la organización la posibilidad de ser preventiva y de “crear el futuro”, es decir, de formar su entorno y su propia identidad y superar la competencia mediante la creación de nuevos productos y servicios, influyendo en el gusto y la demanda de los consumidores, reestructurando los procesos esenciales de la organización antes de que lo haga la competencia, impulsando a que se introduzcan modificaciones en el entorno normativo y con otras actividades similares.

Las organizaciones y los individuos