Caso Nestle. Convertirnos en líder mundial de nutrición, salud y bienestar

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Como muchos de los nuevos productos tenían aplicaciones globales se creo un –equipo de aceleración de la innovación- para apoyar la rápida presentación e introducción de los productos a los nuevos mercados.

70% de los ingresos probenian de 29 marcasbillonarias. Si bien muchas marcas eran globales, Nestlé consideraba que no existía un gusto estándar en todo el mundo por lo que las formulas variaban según país o inclusive dentro de un país.

Con mas de 8000 productos las firma los organizo en categorías:

-Bebidas en polvo y liquidas

- Productos lácteos y helados

- Alimentos preparados y productos culinarios

- Confiteria

- Cuidado de animales domesticos

- Productos farmacéuticos

- Nestlé waters

- Nestlé nutrition

Organización

Empleaba mas de 275000 personas y vendía productos en 130 países la organización era desentralizada y relativamente plana. El CEO y 12 gerentes de alto nivel conformaban el comité ejecutivo y reportaban a la junta directiva. 43 organizaciones regionales reportaban a 3 zonas (Europa, america y asia, oceania y africa) cada una de ellas con un gerente zonal. Gerentes Nacinales tenían alto grado de autonomía y trataban directamente con los consumidores, Ellos conocioan sus gustos y esta estructura generaba que Nestlé sea considerada como una compañía local en muchos países.

I+D

El gasto en I+D se había duplicado a partir de 1998 alcanzando 1,88 mil millones de francos suizos

La investigación se centra en tres puntos principales, ¿qué es lo que el cliente necesita, que técnica y científicamente factible y que es comercialmente aceptable?

Nestlé fue formada por un invento y 140 años mas tarde su espíritu prevalece. Aquello que nos convirtamos en el futuro será impulsado por nuestra capacidad de inventarnos hoy.

Operaciones y subministro de materias primas

En 2007 nestlé operaba 480 fábricas en 86 países. –Nosotros no construimos fabricas en un lugar barato para producir productos que se vendan en lugares caros- -Nuestro objetivo en cuanto alimentos ha sido siempre que sean locales, accesibles y frescos-

13 mil millones de francos suizos anualmente se gastan en materia prima agrícola. -En países en desarrollo compramos la mayor parte de los productos en mercados locales o directamente a los granjeros-

Bulcke asume el cargo

Abril de 2008 remplaza a Brabeck como CEO. Como parte la filosofía de liderazgo de su predecezos la cultura Nestlé para obtener rendimiento a largo plazo. Fortalezas según Bulcke:

1-Cartera de productos y marcas

2-Plataforma de I+D

3-Presencia global

Tenia esperanza que GLOBE lo ayude a mejorar gestión y eficiencia de la empresa. –Antes de GLOBE nuestro mundo no era global-

Plataformas de crecimiento

- Salud, nutrición y bienestar. Para globalizar los productos deben fijase que falta a ese país en términos alimenticios y agregarle a esto a sus productos.

- Mercados emergentes. Debido a que el 90% de la población para 2010 estaba proyectada a vivir en países emergentes, Nestlé lanza productos PPP (productos popularmente posicionados) diseñados para proporcionar buena alimenacion a precios accesibles. Nuevas opciones de distribución también fueron implementadas como por ej carritos de helados en las calles.

- Consumo fuera de casa. En economía maduras este consumo era enorme y muy competitivo, por lo cual crearon Nestle profesional que se centraba en dos áreas, 1) soluciones de marca para bebidas tales como café y té y 2) soluciones culinarias personalizadas, que tenían un enfoque nutricional

- Mejora de categoría de productos existentes. Divisaron un sector super Premium y desarrollaron productos de primerísima calidad, muchos de ellos con dos marcas, ej Nespreso y Dolce Gusto.

Mirando hacia adelante

Excelente posicionamiento, fortaleza de marcas y situación financiera pero un futuro incierto en cuanto a conducta de los consumidores.

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