RESUSMEN CASO NESTLE.

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LA ESTRATEGIA DE LOS CUATRO PILARES

En un discurso que pronunció al asumir el cargo ante un grupo de jefes de mercado, Brabeck advirtió de los riesgos que acarrea la complacencia y exhortó a todos a mantener una “actitud alerta y de compromiso con la mejora continua.” Esbozó lo que él llamó el “Mapa para el futuro,”que se concentraba en “cuatro pilares estratégicos para lograr competitividad sostenible en todo el mundo”; éstos son:

1. Operaciones de bajo costo y muy eficientes.

2. Renovación e innovación..

3. Disponibilidad de los productos: cuando sea, donde sea, como sea.

4. Comunicación con los consumidores.

Brabeck consideró su estrategia un planteamiento muy pragmático para lograr su meta del crecimiento interno real del 4% al año. “Si quisiera crecer simplemente con adquisiciones,” explicó, “lo podría hacer con un muy buen negociador y un buen banquero.” El crecimiento interno real “es una forma mucho más difícil de crecer, pero es más sana.” En su opinión, una mayor eficiencia interna resultaba absolutamente necesaria para hacer de Nestlé una organización sencilla y flexible, capaz de responder a las demandas del consumidor, que cada vez cambian con mayor rapidez, en el mercado globalizado. La eficaz aplicación de la estrategia de los cuatro pilares produjo un CIR de 4,4% en el año 2000.

Operaciones eficientes. El programa de mejora continua contribuyó a generar significativos ahorros en costos. La firma vendió y cerró plantas, afinó procesos de fabricación, y acrecentó al máximo los activos, combinando instalaciones de producción. La comparación de los costos de mano de obra y de materiales con otras compañías y la aplicación de nuevas tecnologías redundaron en una mejor utilización de recursos y de menos materias primas, embalajes, y mano de obra. Señaló Brabeck: “Logramos ahorros de eficiencia operativa del orden de los 3,1 mil millones de francos suizos, y ello sólo en el área de producción, lo cual es un ahorro muy significativo.”

Renovación, innovación. Brabeck reestructuró el programa de investigación y desarrollo de la compañía, pasando de pequeñas unidades descentralizadas, a centros con abundantes recursos, organizados con arreglo a grupos de productos. Entre otras cosas, dio lugar a una mucho mejor retroalimentación de los datos sobre la calidad de los productos, etcétera, provenientes de diversas regiones geográficas. La investigación científica fundamental se encauzó hacia el descubrimiento de nuevos productos “exclusivos de Nestlé, que puedan ser protegidos y patentados.” Se hizo énfasis en la búsqueda de vías para revigorizar las marcas antiguas, por ejemplo, hallándoles usos múltiples: una marca establecida como Nesquik, que siempre se ha vendido en polvo, fue transformada en jarabe y, asimismo, en presentaciones para beberse al instante.

La dirección asumió una actitud resuelta en torno a la depuración de la cartera de productos, deshaciéndose de negocios (en Estados Unidos, café tostado y molido), productos (queso, papas congeladas), y marcas (alimentos congelados Findus) de escaso rendimiento (véase el Anexo 4). La medida envió una potente señal a los inversionistas, en el sentido de que Nestlé tomaba una postura más proactiva para lidiar con los artículos de su cartera de menor crecimiento y sin importancia estratégica. A fin de juzgar el rendimiento de los productos Nestlé, Brabeck instituyó un sistema de evaluación de preferencias “60/40.” Todas las unidades compararon sus productos con los competidores y con productos similares, lo cual incluyó a las marcas del distribuidor. El sistema de Nestlé para comparar la calidad establece que cada producto Nestlé tiene que gozar de la preferencia del 60% de los participantes en pruebas a ojos cerrados. Si un producto no logra ese 60% de preferencia, se podría decidir medidas para revigorizarlo.

Disponibilidad de los productos. En el entorno moderno, el consumidor ha optado cada vez más por medios no tradicionales para adquirir sus productos. Desde hace mucho tiempo, los principales conductos para ventas minoristas han sido tiendas de comestibles y supermercados. A fin de hacer sus productos fácilmente accesibles al consumidor, la compañía buscó nuevos canales de ventas, como tiendas de conveniencia, bodegas, kioscos, máquinas vendedoras, y demás. El objetivo era poner los productos de Nestlé en las manos del consumidor cuándo, dónde, y cómo éste quisiera probarlos.

La división de Servicios Alimentarios de Nestlé cobró mayor importancia como canal y generó sólido crecimiento, comercializando productos Nestlé a restaurantes, cafeterías, proveedores de comida a aerolíneas, etcétera. La división buscó con determinación oportunidades de negocio en cadenas de comida rápida, como McDonald’s (con Nescafé, por ejemplo). Brabeck vio en la división un muy importante vehículo para el crecimiento a futuro, y para muchos ejecutivos de la empresa, era la categoría extraoficial de productos alimenticios y bebidas en la organización de Nestlé.

Comunicación con el consumidor. Con la proliferación de la televisión por cable y las computadoras personales en la década de 1990, Nestlé exploró nuevas vías para comunicarse con el consumidor. Expandió el uso de su logotipo: el nido con pájaros (resaltándolo, aumentando el número de productos que lo ostentan), como garantía al consumidor de que recibe todo lo que espera de un producto Nestlé: calidad, nutrición, sabor, y seguridad. La dirección creó nuevos métodos de comunicación directa. En Francia, equipos de comercialización ofrecieron a los pasajeros de trenes suburbanos desayunos gratuitos a base de productos Nestlé, tales como Nescafé, jugos Libby, leche condensada Milk Maid, cereales de la empresa conjunta CPW, y jamón fino Herta. La compañía trató no sólo de aumentar el interés en sus productos, sino también promover el valor de desayunarse nutritiva y saludablemente.

A partir de la mitad de la década de 1990, la empresa lanzó una campaña de comercialización directa mediante clubes culinarios con diversos productos de marca, utilizando bases de datos para establecer contacto con los consumidores de esos productos. Por ejemplo: se integró un “Club Butoni” para los amantes de la cocina italiana, deseosos de aprender más acerca de ella. En diversos mercados hubo clubes

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