Controles y Estrcuturas

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3) si se detecta que los gerentes no tienen buen desempeño, se busca como mejorarlo.

1.4. Características o Dimensiones Estructurales

• Especialización: Se refiere a la clase y número de trabajadores necesarios para desempeñar el trabajo en las compañías.

• Centralización: La medida en que los niveles gerenciales más altos conservan la autoridad para tomar las decisiones.

• Formalización: La medida en que las reglas y procedimiento formales rigen el trabajo.

1.5. Alineamiento de las Estrategias de Negocios con la Estructura Funcional

Las organizaciones utilizan diversas formas de estructura funcional para apoyar la implementación de distintas estrategias, se distinguen 3 dimensiones:

• Estrategia liderazgo en costos: Relaciones de dependencia simple, pocos niveles, staff corporativo centralizado, claro enfoque centrado en mejorar los procesos, etc., posee una cultura de costos bajos (economías de escala) y alta especialización. Este tipo de empresas son centralizada y logran la eficiencia en manufactura.

• Estrategia en diferenciación: Necesita relaciones flexibles, enfoque en Investigación & Desarrollo y marketing. Baja especialización, pocas reglas y procedimientos formales, se logra una eficiencia en el intercambio de ideas. Es una empresa más bien descentralizada.

• Estrategia de liderazgo en costos y diferenciación integrada: Se debe enfocar a la producción e ingeniería de procesos y hacer hincapié en la Investigación & Desarrollo. Se pretende alcanzar que la toma de decisiones sea centralizada y descentralizada al mismo tiempo, es decir, centralizada por departamento y descentralizada a nivel corporativo, con semi especialización, los procedimientos deben tener un tono formal e informal. Posee una estructura simple.

1.6. Alineamiento de las Estrategias Corporativas con la Estructura Multidivisional

La alta diversificación crea problemas para procesar la información, la coordinación y el control, que la estructura funcional no logra soportar. Quien quiera usar una estrategia de diversificación, primero debe pasar por una configuración funcional hasta lograr la multidivisional, sino, las estrategias no coincidirán bien con la estructura planteada.

• Estructura Multidivisional de forma cooperativa, para implementar estrategia relacionada concentrada: La estrategia cooperativa utiliza la integración horizontal (competencias que están en las mismas etapas de la cadena de valor) para propiciar la cooperación entre divisiones. Es la estructura más costosa y la más centralizada. Los incentivos van hacia los altos ejecutivos por desempeño global de la compañía. Su finalidad es explotar las fortalezas, tales como el canal de distribución, producción, marketing, entre otras áreas, que las divisiones tienen en común, compartiendo sus competencias centrales.

La posibilidad de que compartan competencias depende de la cooperación. Una desventaja es que, como la cooperación implica que los administradores pierdan autonomía, los gerentes de división tal vez no estén muy dispuestos a comprometerse a realizar las actividades integradoras.

• Estructura Multidivisional en forma de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) empleada para implementar la estrategia relacionada vinculada: Se usa cuando no hay muchos puntos de contacto entre las divisiones de la empresa. Abarca tres niveles:

 Matriz Corporativa

 Unidades estratégicas de negocios

 Divisiones de las UEN

Cada UEN es evaluada y controlada por la casa matriz, se evalúa por medio de controles financieros, los controles estratégicos se hacen sobre las divisiones, y por último la matriz realiza control estratégico para saber si ha elegido un portafolio de negocios efectivo. Las unidades que forman UEN comparten competencias, lo que es una de las características más importantes de la estructura multidivisional. Pero es difícil de comunicar a los accionistas y no es muy propicia la cooperación entre cada una de las UEN. Se ofrecen productos similares, pero no están relacionados del todo entre sí.

• Estructura Multidivisional de forma Competitiva para implementar una estrategia de diversificación no relacionada: En esta estructura existe total independencia entre divisiones de las empresas, es decir, no comparten las fortalezas de la empresa. Es la menos burocrática y la menos costosa. Aquí, se pretende crear valor mediante la concesión eficiente de recursos de capital interno, o bien, mediante la reestructuración, adquisiciones y la venta de negocios propios. La competencia entre las divisiones trae consigo los siguientes beneficios: se genera flexibilidad, implanta un desafío para la inercia dentro de la empresa y genera esfuerzo conjunto dentro de cada división. Se debe tener presente, que mediante las divisiones se debe asumir la responsabilidad por su desempeño de manera independiente entre cada unidad. La matriz se encuentra más separada, interviene solo para auditar o corregir a un gerente de división.

• Cuadro Resumen (Aministración Estratégica; Competitividad y Globalización - Hitt, Ireland y Hoskisson 7a edición. Página 354.)

“Cada una de las 3 formas básicas de las estructuras multidivisional debe coincidir con una estrategia corporativa particular”.

1.7. Alineamiento de las Estrategias Internacionales con Estructuras Mundiales

Para poder implementar estrategias internacionales, es necesario tener estructuras organizacionales únicas, esto proporciona más facilidad y efectividad en las actividades de coordinación y control de operaciones globales.

• Estructura de zonas geográficas mundiales empleada para implementar la estrategia multinacional: La estrategia multinacional descentraliza la decisiones estratégicas y operativas de la empresa, permitiendo a las unidades de negocios de cada país que se adapten a las preferencias locales. Las estrategias de zonas geográficas mundiales hacen hincapié en los intereses nacionales y facilitan las actividades de la empresa para satisfacer las diferencias locales o culturales. No se requiere de mucha formalización. Impide crear una eficiencia global fuerte. Aquí es común encontrase con la descentralización en la toma de decisiones, las actividades funcionales se centran en el país anfitrión. La matriz coordina