Departamento de Motores Especiales - Austin Chapman

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en sus trabajadores.

Prepara talleres y escuelas técnicas para sus trabajadores.

No existe reglas claras, objetivas y medibles en la evaluación del personal y la política de ascenso.

ENTORNO INTERNO

Los obreros forman parte del sindicato nacional de trabajadores eléctricos.

El compromiso de algunos trabajadores es baja, ya que si no tienen actividades se ponen a descansar, cuando podrían ayudar en otras actividades (se tiene 5 meses de retraso en entregas).

2. Problemas

Eficacia

Existe retraso de 5 meses en la producción de motores especiales, ocasionando quejas en los clientes y una amenaza potencial en perder clientes por incumplimiento en la entrega de pedidos.

Los sistemas de dirección no están siendo utilizados, en este caso A. Sullivan no está utilizando los procesos y hojas de dirección actuales los cuales establecen un proceso de producción de 6 a 11 semanas, en su lugar utiliza los procesos de los años ’70 en los cuales el proceso de producción podía demorar hasta 5 meses.

Atractividad

Los estilos de dirección entre el Director (H. Matson) y su Jefe de Producción (A. Sullivan), del departamento de motores especiales, son claramente opuestos, esto ha ayudado a agravar el problema del retraso de entregas, H. Matson delega y permite que su personal determine su trabajo y su plan de acción, por otro lado A. Sullivan no sabe planificar pero es bueno siguiendo órdenes y ejecutando tareas.

No existe un claro control en el sistema de calificaciones y asensos del personal, ya que

Unidad

Austin-Chapman promueve la mejora de su personal con línea de carrera y capacitación con la escuela de aprendizaje; sin embargo, existe un problema en el sistema de evaluación del personal, ya que solo es medido subjetivamente por parte del jefe inmediato, esto a ocasionado que un colaborador hábil operativo este en un cargo ejecutivo sin las habilidades para dirigir y planificar.

3. Problema principal

Personaje responsable del problema: Andy Sullivan

Existe una acumulación de pedidos pendientes y retrasos en la producción, esto debido que el Jefe de Control de Producción (Andy Sullivan) no tiene habilidades de gestión: planificación, delegación y seguimiento.

4. Plan de Acción

Tomando la posición de Allen Dowd: considero a Andy un colaborador importante, por su aporte y crecimiento en la compañía, sin embargo, no veo habilidades de dirección en su actual trabajo.

Andy ha logrado mejoras en su trabajo durante 2 meses, aunque esto se debe por que se llevaba el trabajo de papeleo a su casa, lo que me da a entender que ha realizado un trabajo importante operativamente para sacar adelante la producción, sin embargo, no se apoyó ni delego el trabajo con sus 4 ayudantes para resolver la carga de oficina y papeleos, absorbiendo el trabajo. Por lo expuesto es que considero a Andy un personal valioso, sabe y conoce el trabajo operativo, y se que responde ante la situación grave de retraso, por lo que veo necesario que Herb enseñe y oriente a Andy como debe dirigir un equipo; durante este tiempo de aprendizaje de Andy recomendaría el apoyo de un auxiliar administrativo que ayude a Andy con las labores de papeleo y los formatos de planificación, para que Andy se concentre en estos meses a mejorar y alinear la producción como lo ha venido haciendo durante estos 2 meses. Por otro lado, a Herb, le pediría que elabore en conjunto con RRHH un plan de capacitación ejecutiva para su personal de primera línea y además se revise las hojas de evaluación de su personal; también le pediría que revise con su primera los formatos de producción y las