ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL CREACIÓN DE LOS OCÉANOS AZULES

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- Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada, en la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio.

- Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo utilitario, sin embargo, el atractivo de la mayoría de los productos o servicios rara vez es racional o emocional intrínsecamente, el comportamiento de las compañías afecta las expectativas de los compradores en un siclo de refuerzo.

- Explorar la dimensión del tiempo

Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas del tiempo. La mayoría de compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos.

Hay tres principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo, con el fin de que puedan servir de base para una estrategia de océano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara.

La concepción de espacios nuevos en el mercado

Se trata de operar dentro de un proceso estructural para reorganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva.

ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS

Consiste en intervenir mucho tiempo y esfuerzo para lograr solo unos movimientos tácticos en medio del océano rojo. El objetivo final de este en foque no es elaborar un documento , sino dibujar un cuadro estratégico. El proceso tiende a empujar a las compañías a competir dentro del espacio existente del mercado.

El plan estratégico cumple tres funciones. Primero muestra con claridad el perfil estratégico de una industria porque plasma con toda claridad todas las variables que inciden en la competencia. En segundo lugar, muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles y revela las variables en las cuales estos intervienen como parte de su estrategia. Por ultimo muestra el perfil estratégico de la compañía, o curva de valor, en donde se revela la manera en como esta interviene en las variables competitivas.

Elaboración del cuadro estratégico

Dibujar un cuadro estratégico nunca es fácil, ni siquiera es fácil identificar las variables clave de la competencia. La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qué medida la compañía y sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas.

Primer paso: Despertar visual

Un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados o creen que el tiempo les dará la razón con respecto a sus decisiones anteriores.

Segundo paso: Exploración visual

Consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de enfrentarlos con una realidad que deben comprender: la manera en que la gente utiliza o no utiliza sus productos o servicios. Aunque este paso podría parecer obvio, hemos visto que los gerentes suelen delegar la responsabilidad por este aspecto de su proceso estratégico. Una compañía no debe entregar sus ojos jamás a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo.

Es claro que primero hay que fijar la atención en los clientes, pero eso no basta. También hay que ir tras los no clientes. Y cuando el cliente no es el mismo usuario, es preciso incluir a los usuarios de la observación. No es solo cuestión de hablar con todas esas personas, sino de observarlas en acción.

Tercer paso: feria visual de la estrategia

Esta medida liberaría el tiempo de los agentes corporativos, quienes antes dedicaban buena parte de su tiempo al papeleo y a corregir errores.

Cuarto paso: Comunicación visual

Una establecida estrategia futura, el último paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente.

Visualización de la estrategia a nivel corporativo

Consiste en el ejercicio de visualizar la estrategia a fin de aportar al dialogo entre las unidades de negocios y el centro corporativo en el proceso de sacar la compañía del océano rojo y convertirla en océano azul.

Como vencer las limitaciones de la planeación estratégica

Debe ser más una cuestión de construir la sabiduría colectiva que de hacer una planeación de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo.

IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE

Ninguna compañía está dispuesta a aventurarse más allá de los océanos rojos solo para caer en un charco. Con el fin de maximizar el tamaño los océanos azules, las compañías deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atención a los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común. De esa manera, las compañías pueden ir mas allá de la demanda existente fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no existía.

Para ir mas allá de la demanda existente, piense primero en los no clientes que en los clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias; en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentación más fina.

Los tres niveles de los no clientes

El primer nivel son los más cercanos a su mercado, se ubican al borde del mismo, son compradores que compran lo que la industria ofrece apeas en cantidades mínimas y por necesidad.

El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que su industria ofrece. Son los compradores que ven lo que su industria ofrece una alternativa para satisfacer sus necesidades.