El presidente de Acme

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los ejecutivos para señalarles las grandes restricciones de tiempo de este trabajo y que esperaba que todos los empleados trabajaran con la misma eficiencia de siempre. Los departamentos tuvieron pocos contactos unos con otros en los días siguientes y parecía que trabajaban a su propio ritmo. Cada departamento tuvo sus problemas. Compras no pudo adquirir todas las partes a tiempo. Ingeniería industrial tuvo dificultades para disponer una secuencia de montaje eficaz. Ingeniería mecánica no se tomó en serio el plazo y dividió su trabajo entre proveedores, a modo de que los ingenieros se dedicaran únicamente a trabajos que ya tenían programados. Tyler se propuso estar en contacto con la fábrica de fotocopiadoras para saber si todo marchaba en orden y si había novedades. Normalmente se esforzaba porque los clientes estuvieran contentos. Tyler llamaba por teléfono a la fábrica por lo menos dos veces a la semana y llegó a conocer bastante bien al diseñador en jefe. El 17 de julio, Tyler se enteró de que ingeniería mecá- nica estaba muy atrasada en el trabajo de desarrollo y “se colgó de la lámpara”. Para empeorar las cosas, compras no conseguía todos los componentes, así que los ingenieros industriales decidieron armar el producto sin una parte, la cual se insertaría en el último minuto. El jueves 23 de julio comenzaron a armar las unidades finales, aunque se retrasaron varias veces. El viernes 24 de julio terminaron las últimas unidades mientras Tyler deambulaba por toda la planta. Al atardecer, Tyler recibió una llamada del diseñador en jefe de la fábrica de fotocopiadoras para decirle que el miércoles le había telefoneado Jim Rawls de Omega. Le explicó que los trabajadores de Rawls habían descubierto un error en el diseño del cable conector y que habían corregido sus prototipos. Le dijo a Tyler que habían revisado el error de diseño y que Omega tenía razón. Tyler, abrumado por esta información, le contestó al diseñador que tenía todas las unidades de memoria listas para embarcarlas y que, tan pronto recibiera el 170 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto componente faltante el lunes o martes, estaría en posibilidad de enviar las unidades finales. El diseñador le explicó que el error se rectificaría en nuevos planos que le enviaba por mensajero y que conservaría la fecha de entrega de Acme del martes.

Cuando llegaron los planos, Tyler llamó al supervisor de producción para evaluar los daños. Las alteraciones del diseño significaban que se desarmara totalmente la unidad y que se soltaran las soldaduras de varias conexiones. Tyler le pidió al supervisor que asignara personal extra para trabajar en las modificaciones el lunes muy temprano y que tratara de terminar el trabajo para el martes. La tarde del martes habían completado las modificaciones y se había entregado el componente faltante. La mañana del miércoles, el supervisor de producción descubrió que había que volver a abrir las unidades para instalarlo. Cuando se lo dijo a John Tyler, éste volvió a “colgarse de la lámpara”. Llamó a ingeniería industrial y les pidió ayuda. El supervisor de producción y el ingeniero de métodos no se ponían de acuerdo sobre cómo instalar el componente. John Tyler puso fin a la discusión ordenando que todas las unidades se volvieran a abrir y que se instalara el componente nuevo. Le dijo a embarques que preparara las cajas para entregar la tarde del viernes. El viernes 31 de julio se enviaron 50 prototipos de Acme sin la inspección final. John Tyler estaba preocupado por la reputación de su empresa, así que renunció a la inspección después de probar personalmente una unidad y ver que funcionaba. El martes 4 de agosto envió Acme las últimas 50 unidades.

Desde el interior de Omega

El viernes 10 de julio, Jim Rawls convocó una junta de los jefes de departamento para comunicarles sobre el posible contrato que iban a recibir. Les dijo que en cuanto recibieran los planos, empezarían a trabajar. El lunes 13 de julio llegaron los planos y los jefes de los departamentos volvieron a reunirse para analizar el proyecto. Al final de la junta, los de dibujo habían aceptado preparar los planos de manufactura, mientras ingeniería industrial y producción iniciaban el diseño de los métodos. Omega tuvo dos problemas parecidos a los de Acme. Ciertas partes encargadas no pudieron ser entregadas a tiempo y la secuencia de montaje resultó difícil de diseñar. Los departamentos se propusieron ideas unos a otros y los jefes y principales empleados se reunían todos los días para analizar sus avances. El jefe de ingeniería eléctrica conocía un proveedor japonés de los componentes que no pudieron comprar a los proveedores normales. Casi todos los problemas estaban resueltos para el sábado 18 de julio. El lunes 20 de julio, un ingeniero de métodos y el supervisor de producción trazaron los planes de montaje y se dispuso el inicio de la producción para el martes por la mañana. La tarde de ese lunes, empleados de ingeniería mecánica, ingeniería eléctrica, producción e ingeniería industrial se reunieron para fabricar un prototipo y ver que no hubiera impedimentos de producción. Mientras fabricaban la unidad, descubrieron un error en el diseño del cable conector. Todos los ingenieros coincidieron, después de revisar una y otra vez los planos, que el cable había sido diseñado erróneamente. Personal de ingeniería mecánica y eléctrica pasó la noche del lunes rediseñando el cable y el martes por la mañana, el departamento de dibujo completó los cambios de los planos. Esa misma mañana, Rawls, algo nervioso por los cambios del diseño, decidió solicitar la aprobación formal. El miércoles recibió respuesta del jefe diseñador de la fábrica de fotocopiadoras, de que procederían con los cambios al diseño que habían estudiado por teléfono. El viernes 24 de julio, control de calidad inspeccionó las unidades finales y a continuación fueron embarcadas.

Parte IV

Diez de las memorias finales de Acme presentaron defectos, en tanto que todas las unidades de Omega pasaron la prueba de la empresa de fotocopiadoras. Ésta se mostró decepcionada del retraso en la entrega de Acme y en las nuevas demoras en que incurrió para reparar las unidades defectuosas. Sin embargo, en lugar de asignar todo el contrato a una empresa, lo dividió entre Acme y Omega con dos disposiciones nuevas: 1) mantener cero defectos y 2) reducir el costo final. En 1993, mediante grandes esfuerzos de reducción de costos, Acme redujo 20% sus costos unitarios y se quedó con todo el