Estrategia de diversificar

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Las cuestiones de las preguntas y la discusión que provocan, están pensadas para ser combinadas con el típico detalle del análisis financiero del proceso de toma de decisiones de diversificación. Juntas, estas herramientas pueden convertir una compleja y a menudo presionados decisión- a uno más estructurado y bien razonado.

Así, cuando los administradores consideran si es o no a diversificar, deberían preguntarse:

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¿Qué es lo que nuestra empresa puede hacer mejor que cualquiera de sus competidores en el mercado actual?

Así como es importante hacer un balance de la despensa antes de ir de compras, por lo que es crucial para una empresa para identificar lo singular e irreductible de sus ventajas competitivas antes de intentar aplicarlas en otros lugares. El primer paso, entonces, es determinar la naturaleza exacta de esas fuerzas -me refiero en términos generales como activos estratégicos.

¿Cómo se suele hacer esa evaluación? Incompleto, me temo. El problema es que la mayoría de empresas confunden la identificación de activos estratégicos con

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En otras palabras, la decisión de diversificar no se realiza sobre la base de un negocio deftnition amplias o vagas, tales como "Estamos en el negocio del entretenimiento.", sino que se hace sobre la base de un plan realista identiftcation activos estratégicos: "Nuestras excelentes capacidades de distribución podría mejorar radicalmente el rendimiento de los ac- quired empresa".

Consideremos el caso de Blue Circle Industries, una compañía británica que es uno de los principales productores de cemento del mundo. En la década de 1980, Blue Circle decidió diversificar sobre la base de un claro deftnition de su negocio. Era, los responsables de la compañía deter- minada, en el negocio de la fabricación de productos relacionados con la construcción de viviendas. Así ampliado de Blue Circle en bienes raíces, ladrillos, gestión de residuos, estufas a gas, bañera de hidromasaje - incluso los cortacéspedes de césped. Según un ejecutivo jubilado, "Nuestro traslado a los cortacéspedes de césped se basa en la lógica que usted necesita un cortacésped para tu jardín - que, después de todo, está próximo a su casa." No es sorprendente que pocos de Blue Circle- ción diversiftca incursiones resultó exitosa.[pic 13]

Blue Circle centrado menos negocios deftnition ap- cercano a diversiftcation no respondió la pregunta más pertinente: ¿Cuál es nuestra compañía activos estratégicas, y cómo y dónde podemos hacer el mejor uso de ellos?

Una empresa que hice esa pregunta - y cosechar las recompensas - es el del Reino Unido- Grupo dington dbo. En 1989, el entonces presidente del Boddington- hombre, Denis Cassidy, evaluó la compañía petitive com- situación. En el momento, Boddington era un productor de cerveza integrada verticalmente que poseía una cervecería, mayoristas y pubs de todo el país. Pero la consolidación está cambiando la industria cervecera, haciendo difícil para los pequeños jugadores como dbo- para hacer un proftt dington. La compañía había sur-

94 Harvard Business Review de Noviembre - Diciembre 1997

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[pic 14]

Diversificar o no diversificar [pic 15]

Revividos hasta ese punto porque sus ejes estratégicos como- fue en la venta al por menor y hospitalidad: sobresalió en gestión de pubs. Así Cassidy decidió diversificar en ese sentido.[pic 16]

Rápidamente, la empresa vendió la cervecería y adquirió hoteles, restaurantes, hogares de ancianos y clubes de salud manteniendo su amplia cartera de pubs. "La decisión de abandonar la cebadura fue dolorosa, especialmente porque la cervecería ha sido parte de nosotros durante más de 200 años", dice Cassidy. "Pero ante los cambios que se están produciendo en el negocio, nos dimos cuenta que no podíamos jugar la cebadura juego con los muchachos grandes. Decidimos construir sobre nuestros excelentes aptitudes en la venta al por menor, hospitalidad y buen- ty management para iniciar un nuevo juego." Boddington's diversiftcation resultó en la creación de un enorme valor para el accionista, especialmente cuando se compara con las estrategias adoptadas por las cerveceras regionales que de- cided a permanecer en el negocio. También ilustra lo que sucede cuando una empresa se mueve más allá de un enfoque deftnition y lanza un esfuerzo diversiftcation sino sobre la base de sus activos estratégicos.

Qué activos estratégicos ¿necesitamos a fin de suc- ceed en el nuevo mercado?

Una vez que la empresa haya identifted su estratégica como- juegos, puede considerar esta segunda pregunta. Aunque la pregunta parece bastante sencillo, mi re- búsqueda sugiere que muchas empresas hacen un error fatal. Ellos suponen que tener algunas de las nece- sario activos estratégicos es suficiente para avanzar con diversiftcation. En realidad, normalmente una compañía debe contar con todos ellos.

La diversiftcation desventuras de un número de compañías petroleras en los 1970s para resaltar cómo dan- gerous es ir contra una escalera real, cuando todo lo que tienen es un par de tomas. Compa-

Nies como British Petroleum y

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Compañía aprendieron rápidamente, sin embargo, que le faltaba una competencia crítica: conocimiento del vino busi- ness. Tener el 90% de lo que se necesitó para tener éxito en la nueva industria no fue suficiente para el Coque, ya que el 10% no tienen la capacidad para hacer vino de calidad - fue el componente más crítico del éxito. Como en el poker, la lección para las empresas que consideran diversiftcation es la misma: tienes que saber cuándo mantenerse y cuando doblarlos. Si una empresa es sólo la celebración de un par de activos estratégicos de una in- dustria, en el cual la mayoría de los jugadores tienen una mano mejor, no tiene sentido poner dinero sobre la mesa -- menos de la ONU, es decir, la siguiente pregunta