Estrategias y técnicas de la negociación

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Debido a que aun no todo el grupo se encontraba satisfecho se procedió a aclarar todas sus dudas, aun así los resultados seguían siendo los mismos y reclamando que por desempeño y antigüedad el merecía el próximo ascenso, también empezó a criticar el trabajo de otros compañeros y comentar fallas y quejas ajenos a la operación, lo cual estuvo a punto de derivar en un conflicto en el grupo por lo que el coordinador tuvo que detener la discusión e informar que los conflictos externos y quejas que no fueran referentes a los puntos en discusión no serian aceptados en estas platicas, después de esto los ánimos se calmaron, en este punto el coordinador mostro los análisis de resultados de los últimos meses de cada una de las operaciones, en el cual se podía verificar que el desempeño de la persona en desacuerdo aun cuando era bueno no era el mejor del grupo habiendo compañeros que tenían mejores resultados y quienes no habían tenido quejas por parte de su equipo por la manera en que se dirigía a sus compañeros durante la operación.

Una vez terminado de revisar todos los datos y escuchar a todas las partes y aun cuando la persona en discordia no estaba contento con lo mostrado bajo números, no hubo manera en la cual se pudiera contradecir los planteamientos. Finalmente al término de la reunión se llegaron a los siguientes acuerdos aceptados por todos los integrantes del equipo de Operaciones:

- La antigüedad no será un factor determinante para obtener un ascenso, se realizara un evaluación mensual del desempeño del personal basado en los KPI’s de la operación y vuelos. Solamente en caso que 02 personas tengan un resultado similar la antigüedad será considerada como factor decisivo

- Se explica el esquema de KPI’s a todo el personal y el supervisor de turno deberá de compartir los resultados de manera semanal con el equipo para poder corregir las incidencias que se presenten, en caso que no se tenga la información para el segundo dia de la semana entrante el coordinador deberá de intervenir para que continuar con la visibilidad para el equipo

- Se crea una tarjeta de calificación para el tercero para verificar el desempeño del personal insource y este no solo se base en resultados si no también en el trato con respeto al personal alineado a las políticas y visión de la empresa

- En base a los resultados del primer cuarto se creara un plan de acción para cada uno de los integrantes bajo el esquema de plan individual de desarrollo validado ante el departamento de RH

- El coordinador se compromete a realizar para quien así lo desee un plan de cambio de área (stretch assignments) para incrementar su conocimiento en otros procesos y en caso de que el colaborador así sea conveniente a sus intereses se ayudara a realizar de manera permanente su cambio, previa aceptación de RH y el líder del 3er proceso

5 características del mediador.

Perceptivo

Asertivo

Tolerante

Flexible

Creativo

La posición y el tipo de poder manifiesto.

Durante la plática la posición del coordinador (mediador) fue asertiva en la mayor parte de la reunión, cambiando a agresivo en el momento en que las platicas se volvieron conflictivas pero sin ser controlado por la ira, solamente se cambio la postura para control, regresando a ser asertivo al mostrar los resultados y números duros

Al menos 5 elementos que estén influyendo para que se presente el conflicto.

- Falta de comunicación hacia el personal de las políticas para ascenso

- Falla de entendimiento de políticas de calificación mensual

- Falta de visibilidad del resultado semanal y mensual de cada operación para tomar medidas correctivas

- Sentimiento de pertenencia obligatoria de un puesto no por ganarlo si no por estar ahí primero

- El personal con antigüedad se siente relegado por las nuevos integrantes del equipo y en cierto punto estancados

Incluir al menos 3 errores que se presenten por parte del jefe:

- El coordinador trato de resolver el conflicto por partes en vez de tomar el problema como un todo, es por eso que fue necesario una segunda reunión con todos los involucrados

- No se incluyo al equipo de RH desde un principio, no por no contar con el poder ni jerarquía pero al ser un conflicto afectando todo un departamento era necesario formalizar cualquier reunión ante la empresa (RH como representante)

- En las reuniones iniciales nunca se presentaron resultados “duros” solamente se escuchaban las quejas y se daba una “respuesta” individual por grupo (entidad)

- Se hizo más caso a rumores en un principio más que a los resultados que se presentaban

Del caso elaborado identifica claramente los 6 elementos solicitados.

¿Qué tipo de estrategia, técnica y táctica se deberá aplicar para resolver la situación? Explícalas de manera fundamentada.

En el caso presentado se presentaron 03 tipos de estrategias según transcurrió el conflicto, al principio cuando el coordinador realizo las revisiones en grupo se vio que la estrategia que se manejo fue la de aceptación debido a que todo lo que se informaba era aceptado y tomado como verdad, posterior al ver que no hubo una mejora y al tener que hacer una reunión con todo el grupo la estrategia cambio a cooperación al buscar una solucione que se acoplara a las necesidades de todos teniendo un acuerdo en el que todas las partes resultaran beneficiada, solamente al final cuando hubo algunas personas que no estaban en acuerdo y no era posible llegara a un solución se tuvo que cambiar al esquema de confrontación y con la ventaja del coordinador tenia debido a su puesto y con ayuda de información y datos concretos se pudo cerrar los acuerdos para todo el departamento.

Las tácticas utilizadas en esta negociación fueron la resolución tentativa ya que desde un principio no se dejo un acuerdo como aceptado hasta que todos los puntos de la reunión y dudas hubieran sido arreglados no se manejaría los acuerdos finales bajo la premisa que estos podían cambiar durante la reunión.

A lo largo de las pláticas hubo varias contraofertas por parte del equipo operativo