MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS CASO GENRAD

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cual pertenece Genrad, tiene potencial de crecimiento mediante la inversión en el D+I. Sin embrago este desarrollos se ve frenado en parte por la inestabilidad de la economía, altos precios, tasas de interés al alza y aumento de la inflación.

No obstante lo anterior, la industria es atractiva para nuevos inversionistas interesados principalmente en el desarrollo de nuevos productos y de nueva tecnología, además por la obtención de contratos gubernamentales.

2. ANÁLISIS PORTER

a) Rivalidad entre los competidores existentes: Alta

Los primeros 35 años Genrad no tuvo competidores muy fuertes por lo cual era líder en la industria de instrumentos electrónicos de medición. Al pasar los años y con el explosivo aumento de la industria, Genrad pasó a tener más competidos y los existentes se hicieron más fuertes, Genrad no tuvo la capacidad de visualizar lo que sucedía o la autoconfianza de ser líderes por tantos años los llevó a pensar que sus rivales pequeños no le quitarían posición.

b) Amenazas de los nuevos competidores: Alta

La oportunidad que ofrecía la industria de los instrumentos electrónicos de medición fue sitio propicio para que nuevas empresas quisieran ingresar a competir en el mercado ofreciendo sus propios productos, siendo por lo tanto una amenaza para la empresa Genrad que hasta entonces había sido el mayor oferente de la industria.

c) Amenazas de productos y servicios sustitutos: Alto

El avance de la tecnología siempre es una amenaza desde el punto de vista del cual siempre hay nuevos productos que pueden sustituir al propio de la empresa, es decir una empresa debe estar siempre alerta a lo que sucede en el entorno y cuando esta por entrar un producto sustituto; Genrad no tenía capacidad de analizar ni siquiera a sus competidores, menos iba a captar lo que sucedía con los productos. En 1968 ingreso HP con gran éxito a la manufactura de las calculadoras, y siguió en escalada con nuevas tecnologías en este producto

d) Poder de negociación con los proveedores. Alto

En un comienzo Genrad que era líder en la industria gracias a que no tenía mayor competencia era capaz de mantener una buena relación con los proveedores, pero luego cuando esta no fue capaz de adjudicarle a la competencia la debida atención y esto dio paso a que fuera perdiendo participación en el mercado y un decaimiento en la rentabilidad y solvencia de la empresa provoco que la relación con los proveedores se deteriorara perjudicando aún más la situación de Genrad.

e) Poder de negociación de los clientes: ALTA

En un principio la relación con los clientes fue de calidad dado que los clientes estaban satisfechos con los productos de calidad que ofrecía Genrad, luego de que aparecieran nuevas empresas los clientes vieron nuevas tecnologías aprovechando esta oportunidad. El poder de negociación se debilita dada la mala posición en la que se encuentra Genrad

III. ESTRATEGIAS

1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Genrard desde sus inicios mantenía una estrategia de crecimiento controlado, y el D+I era parte central. Luego del crecimiento de la industria que trajo consigo nuevos competidores, esta empresa desarrolla una estrategia genérica de enfoque, concentrándose en mercados específicos y especializados por ejemplo los instrumentos de medición de circuitos impresos y de funcionamiento de motor de vehículos invirtiendo fuerte cantidad de recursos en I+D.

Para ello realizo dos adquisiciones, así con ello entrar en mercados con elevado potencial de crecimiento. Esta estrategia aseguraba clientes a la compañía, por ser áreas de producto sofisticado.

a) Problemática.

La estrategia corporativa inicial de crecimiento controlado internalizada en los directivos fue una de las principales razones que llevó a la empresa a la problemática que tuvo que enfrentar por los años 1974. Los directivos no solo se negaban a asumir riesgos, sino que también declaraban que no querían crecer mucho en el mercado, incluso abandonaron el desarrollo del osciloscopio, instrumento que anualmente le reportaba millones de dólares. Insistían en financiar todo con recursos propios sin permitirse ni siquiera pensar en crecer o expandirse. Una administración sesgada y rígida impidieron a la Empresa aprovechar la ventaja que tenían en el mercado, su resistencia al cambio y el exceso de confianza que tenían en la posición que habían adquirido los debilitaron al momento de hacerle frente a sus competidores y a la modernización que debía haber incorporado tanto en sus procesos como en la dirección estratégica.

La nueva estrategia, implico que Genrad dejara su política de autofinaciamiento, para ello se endeuda a largo plazo hipotecando parte de sus activos, pero requería de un aumento sostenido de sus ventas al menos de 2 a 3 años para atraer inversionistas.

Por otra parte muchos de los mercados en que compite están liderados por …BLA BLA BLA Y MAS BLABLA …… lo que implica que Genrad deba incurrir en costos más altos en potenciar las ventas, elñ D+I y no perder su posición.

2. ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO

En sus inicios las unidades de negocio siguen la línea de estrategia principal, crecimiento controlado, bla bla bla… aquí no se que meirda colocar ya que no veo claro que estrategia sigue cada una de las divisiones

3. ESTRATEGIAS ÁREAS FUNCIONALES

Datos se financieros de anexo n° 6. Los demás se suponen en base a la competencia que son para Genrad

ANÁLISIS POR ÁREA

FINANZAS

Estructura financiera. En sus inicios el capital era exclusivo de los empleados y quienes se iban debían vender sus acciones a valor contable. En los años de crisis esta situación cambió no se retuvieron más acciones a fin de tener efectivo.

A fines de 1974, la estructura financiera de Genrad estaba dada por pasivos compuestos de duda a largo plazo por 3 millones de dólares, (hipoteca de sus activos) y 13 millones de deuda a corto plazo.

Dado que su