Propuesta Circulos Calidad GENERALIDADES DEL PROYECTO

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Para el año 2001, los círculos en Toyota ascendían a 4800 aproximadamente. Todos ellos buscan mejorar la calidad de su trabajo continuamente y desempeñan un importante papel en el éxito que tiene actualmente Toyota.

La historia del Hospital General PL en Catalunya - SantCugat Barcelona, con los Círculos de Control de Calidad (CCC) se remonta a principios de la década de 1980, cuando el hospital operaba con déficit. El nosocomio no sólo estaba en crisis financiera, sino que además, su personal estaba desmotivado, lo cual conducía a negligencias en el trabajo de equipo en sus operaciones. Al mismo tiempo el Hospital General PL iniciaba la ampliación de su edificio y como resultado de ello, esperaba incrementar tanto su número de pacientes como de empleados. Con esos cambios en el entorno operativo de los negocios, el hospital decidió iniciar los CCC en 1987. Sin embargo, no fue fácil introducir este nuevo sistema. La estructura operativa estaba tan acostumbrada al sistema jerárquico “descendente” que sus empleados rara vez realizaban acciones voluntarias o iniciativas positivas. Siempre había voces en contra de estas actividades, particularmente entre los mandos intermedios, que no conocían gran cosa sobre las actividades de CCC y por tanto eran renuentes a delegar parte de su autoridad o toma de decisiones a sus subordinados.

No obstante, después de seis años la gerencia comenzó a notar algunos cambios positivos. Un alto ejecutivo los describió como “cambios de actitud que se notaban en el rostro de los empleados”. Los empleados poco a poco respondieron a la necesidad de un enfoque “ascendente” y comenzaron a reconocer que las actividades de los CCC eran parte de su trabajo diario. En consecuencia, la calidad del servicio mejoró dramáticamente y a esto siguió un notable superávit en los registros financieros. Como resultado tangible, al seguir el método de resolución de problemas, conocido como la Ruta de la Calidad que se explica más detalladamente en el capítulo 6, se lograron diversas reducciones de costos. Por ejemplo, la estandarización de las vendas condujo a una reducción de US$ 15,000 anuales, mientras que usar toallas de papel contribuyó US$ 42,000 a la reducción de costos. Otro factor importante, fue más intangible: la interacción entre los pacientes y el personal de hospital se hizo más frecuente y agradable, mejorando la calidad del servicio en general.

- Los Círculos de Calidad en el ámbito Nacional

En México los círculos empezaron en 1973, y hubo una actitud de excesiva prudencia, pues las empresas decían: “suena bonito pero... ¿no habrá uno que lo haga primero?” Finalmente se decidieron: “si los japoneses pudieron, ¡nosotros también!” (González, 1985. El Instituto Mexicano de Control de Calidad.

(IMECCA) asumió el liderazgo en el campo, y ha propagado la técnica y la filosofía de los círculos por medio de numerosos cursos, algunos de los cuales fueron tomados por ejecutivos de otros países latinoamericanos.

En México se llevan a cabo diversos esfuerzos para impactar en la calidad y la competitividad de los productos y servicios para poder satisfacer las necesidades reales y latentes de los clientes, ya sea del mercado doméstico o de exportación.

Entre estos esfuerzos, está la aplicación inteligente y generalizada del control estadístico de procesos y los sistemas administrativos que permitan una mayor participación de todos los miembros de la empresa o institución en su responsabilidad y toma de decisiones por la calidad de los productos y servicios que proporcionan, plataforma de los Círculos de Control de Calidad (CCC).

En México la nueva generación de los CCC está resurgiendo como un sistema de trabajo eficiente y ordenado que permite el desarrollo humano a través de la capacitación, la educación, el entrenamiento y la aplicación estandarizada de los conocimientos adquiridos.

Los pioneros de la implantación de los CCC en Latinoamérica fueron los brasileños en la planta de VolksWagen (VW), quienes establecieron un CCC en 1971, para 1985, Brasil tenía aproximadamente 1,000 Círculos de Control de Calidad.

Altos Hornos de México S.A. (AHMSA) – Monclova, es la empresa siderúrgica más grande del país, ubicada en Monclova, Coahuila, con 57 años de experiencia en el mercado a 1998, contaba con 425 CCC y grupos de tareas, con una participación del 39% del personal en ambos (de un total de 10,890).

De acuerdo a la investigación de la Dra. Isabel Rueda Peiro sobre el sistema de calidad en AHMSA, en abril de 1990 se inició el Sistema de Administración por Calidad Total (SACT), con la presentación por el director general de aspectos de la filosofía de calidad: a) misión de la empresa, b) guías de acción y c) principios de actuación. Se formó un Comité Directivo de Calidad Total para aprobar la estrategia y metas de calidad, asignar prioridad los proyectos de mejora, formar los grupos para cada proyecto, proveer los recursos necesarios, dar reconocimiento, y, finalmente dar seguimiento. Para concientizar al personal en la nueva filosofía, se realizó un boletín mensual y se estableció el Premio a la Calidad en AHMSA para quien logre los mayores avances en el SACT.

La Dra. Isabel Rueda P. Encontró que se diseñó un plan de capacitación para lograr que cada trabajador desempeñe su labor de la mejor manera, con conocimiento de los conceptos de calidad total que deben ser aplicados a su trabajo diario, incluyendo las 7 herramientas estadísticas, se trabajó en el sistema de aseguramiento de calidad, de costos de calidad, de proyectos de mejora y de evaluación de necesidades de capacitación y desarrollo.

En la investigación anterior, se encontró que en lo referente a CCC hasta agosto de 1991 se habían creado 117, con 56 tareas terminadas, dentro de las cuales en 39 los trabajadores mejoraron los sistemas productivos y la seguridad, y en 17 la calidad de vida en el trabajo; sin embargo sólo 1,033 trabajadores participaron en estos CCC o sea el 10% del personal sindicalizado de AHMSA aproximadamente. Esta baja participación se debió al clima de inseguridad en el empleo en vísperas de la privatización y los bajos salarios percibidos. A pesar de ello, los accidentes se redujeron un 40% entre 1988 y 1991 y la productividad también se incrementó en este mismo periodo.

El SACT generó una serie de expectativas en los trabajadores, quienes han logrado cierta libertad para tomar determinadas decisiones no estratégicas en relación con su trabajo, está ajeno a las decisiones estratégicas que pueden cambiar su vida de un momento a otro. Por otro lado, algunas veces la dirección

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