¿Qué es un gerente mundial?

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Como resultado de estas

adquisiciones, Electrolux había acumulado una colcha de retazos de empresas, cada una con una cartera de productos diferentes, posición en el mercado, y la situación de la competencia. Johansson pronto reconoció la necesidad de una estrategia global para coordinar e integrar sus operaciones dispersas. Las conversaciones con los directores de marketing nacionales lo convencieron rápidamente de que dejar caer las marcas locales y estandarización en torno a algunos de alto volumen de productos regionales y globales sería imprudente. Estuvo de acuerdo con los responsables locales de que sus marcas nacionales son vitales para mantener la lealtad de los consumidores, el apalancamiento de distribución, y la flexibilidad competitiva en los mercados que se vieron fragmentados en más y más segmentos. Pero Johansson también entendía las opiniones de sus miembros del personal de la división, que apuntaban a las muchas similitudes en las características del producto y las necesidades del consumidor en los distintos mercados. El personal de la división estaba seguro de Electrolux podría utilizar esta ventaja para cortar a través de los mercados y aumentar la competitividad. Johansson encabezó una revisión de la estrategia con un grupo de trabajo del personal de la división de productos y los gerentes nacionales de marketing. Mientras que el grupo de trabajo confirmó noción de creciente segmentación de los directores de marketing, su perspectiva más amplia habilitó a Johansson para ver una convergencia de los segmentos en los mercados nacionales. Su análisis más cerrado además la comprensión de la gestión de refinado de las necesidades del mercado local, concluyendo que los consumidores perciben "localismo", principalmente en términos de cómo un producto se vendió (distribución a través de los canales locales, la promoción en los medios de comunicación locales, el uso de nombres de marcas locales) en lugar de la forma en que fue diseñado, o qué características ofrecía. A partir de este análisis, Johansson formó una estrategia de producto-mercado que identificaron dos líneas completas de marcas regionales para promover y apoyar en todos los mercados europeos. En lugar de la forma en que fue diseñado, o qué características que ofrecía. A partir de este análisis, Johansson formó una estrategia de producto-mercado que identificaron dos líneas completas marcas regionales para promover y apoyar en todos los mercados europeos. Se posicionó la marca Electrolux para responder al segmento de mercado cruzado por alto prestigio (clientes caracterizados como conservadores), mientras que la marca Zanussi llenaría el segmento en el que los productos innovadores fueron la clave (para creadores de tendencias). Las marcas locales se agruparon en los otros dos segmentos de mercado identificado en el análisis: yuppies (profesionales urbanos "jóvenes y agresivos") y los ecologistas (pueblo "cálido y acogedor" interesados en productos de valor básico). La nueva estrategia proporciona a Electrolux con marcas localizadas que respondieron a las necesidades de estos grupos de consumidores. Al mismo tiempo, la compañía captó las eficiencias posibles mediante la estandarización del chasis básico y componentes de estos productos locales de la marca, convirtiéndolos en grandes cantidades en las plantas regionales especializadas. Así, mediante el seguimiento de las tendencias de productos y de mercado a través de fronteras, Leif Johansson capturado valiosos eficiencias de escala mundial, mientras que cosechar los beneficios de una respuesta flexible a la fragmentación del mercado nacional. Es más, a pesar de que asumió el papel de liderazgo como estratega, Johansson no asume que él tenía el conocimiento o la capacidad de formar una estrategia de aplicación mundial; se basó en gran medida en los dos gerentes corporativos y locales. De hecho, Johansson continuó solicitando orientación sobre la estrategia a través de un consejo de directores nacionales denominado Grupo 1992 y a través de los consejos de productos formados por gerentes funcionales.[pic 5]

De hecho, la responsabilidad del gerente de negocios global para la distribución de los bienes y recursos cruciales está estrechamente ligada a la conformación de una estrategia integrada. Mientras que él o ella a menudo se basa en las aportaciones de los jefes regionales y funcionales, el gerente de negocios sigue siendo el arquitecto que por lo general inicia y conduce el debate sobre dónde principales plantas, centros técnicos y oficinas de ventas deben estar ubicados y que instalaciones deben estar cerradas. La

delicadeza política evidente de estos debates no es el único factor que hace inadecuado el análisis económico simple. Dentro de cada unidad operativa que existe un conjunto de habilidades y capacidades que puedan haber tenido una gran cantidad de tiempo y de inversión para construir. El gerente de negocios mundial tiene logra la distribución más eficiente de los activos y recursos mientras protege y protege la competencia a la mano. Electrolux división de electrodomésticos tuvo más de 200 plantas y una desconcertante variedad de centros técnicos y grupos de desarrollo en muchos países. Estaba claro que Johansson tuvo que racionalizar esta infraestructura. Comenzó por establecer una política para la división de electrodomésticos que evitaría la concentración de instalaciones en un país o región, incluso en su base de operaciones escandinavo. Al mismo tiempo, Johansson quería especializar la división de desarrollo y fabricación de la infraestructura en "un producto, una instalación" base. Estaba decidido a asignar las tareas de desarrollo y fabricación importantes para cada uno de los principales mercados de la compañía. Al tratar de optimizar la robustez y flexibilidad en el largo plazo en lugar de minimizar los costos a corto plazo, Johansson reconoció que un sistema todavía dispersa especializada sería menos vulnerable a las fluctuaciones cambiantes y la incertidumbre política. Esta configuración también tocó gestiones locales y recursos técnicos reduciendo así la dependencia en un conjunto pequeño de trabajo y gestión de expertos en Suecia. En lugar de cerrar las plantas viejas, Johansson insistió en la mejora y la adaptación de las instalaciones existentes siempre que sea posible. Además de evitar consecuencias políticas y el trauma de la organización, Electrolux haría retener valiosos conocimientos y pasar por alto los problemas de puesta en marcha de la construcción a partir de cero. Un ejemplo destacado de este enfoque es la planta Zanussi Porcia en Italia, que Electrolux convirtió en la planta lavadora más grande del mundo. Después de una masiva