Secuencian de trabajos

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8. Barry Render (2004), Principios de Administración de Operaciones, Programación a corto plazo, FECHA DE ENTREGA MAS PROXIMA (FEP) [pic 10]

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Razón crítica

Regla de secuenciación que consiste en un índice numérico calculado al dividir el tiempo que falta para la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo que resta. La razón crítica es otro tipo de regla de secuenciación. La razón crítica (RC) es un índice numérico que se calcula dividiendo el tiempo que falta para la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo que resta.

A diferencia de las reglas de prioridad, la razón crítica es dinámica y fácil de actualizar. Tiende a arrojar mejores resultados que las PEPS, TPC, FEP y TPL en el criterio del retraso promedio del trabajo.

La razón crítica da prioridad a los trabajos que se deben realizar para cumplir con el programa de embarques. Un trabajo con una razón crítica baja (menor que 1.0) está atrasado con respecto al programa.

Si la RC es exactamente de 1.0, el trabajo está a tiempo. Una RC superior a 1.0 significa que el trabajo va adelantado y que tiene cierta holgura.

La fórmula de la razón crítica es:

RC = Tiempo restante = Fecha de entrega _ fecha actual

Días de trabajo restantes Tiempo de trabajo (entrega) restante 9

Secuencia de N trabajos en dos máquinas: regla de Johnson

Enfoque que minimiza el tiempo de procesamiento para establecer la secuencia de un grupo de trabajos en dos centros de trabajo, al mismo tiempo que minimiza el tiempo muerto total en los centros de trabajo.

9. Barry Render (2004), Principios de Administración de Operaciones, Programación a corto plazo, Razón Crítica[pic 12]

La regla de Johnson se puede usar para minimizar el tiempo de procesamiento de la secuencia de un grupo de trabajos que pasan por dos centros de trabajo. También minimiza el tiempo ocioso total en las máquinas. 10

PROGRAMACIÓN DE CAPACIDAD FINITA (FCS)

La programación a corto plazo también se denomina programación de capacidad finita. La FCS (Finite Capacity Scheduling; programación de capacidad finita) supera las desventajas de los sistemas basados exclusivamente en reglas proporcionando al programador computación interactiva y salidas gráficas. En los entornos de programación dinámica como los talleres intermitentes (con una alta variedad, bajo volumen y recursos compartidos) esperamos cambios pero los cambios interrumpen los programas. Por lo tanto, los administradores de operaciones se están moviendo hacia los sistemas FCS que permiten que el operario haga cambios casi de manera instantánea. Las mejoras de la comunicación en planta también están mejorando la precisión y la velocidad de la información necesaria para ejercer un control efectivo en los talleres de trabajo. Las máquinas controladas por computadora pueden monitorear eventos y recopilar información casi en tiempo real. Esto significa que el programador puede hacer cambios al programa con base en la información de último minuto.11

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

La producción, un importante concepto en operaciones, es el número de unidades procesadas en una instalación y vendidas. La producción es una diferencia crítica entre la empresa exitosa y la fallida. Lo anterior ha conducido a un enfoque en las restricciones que ha sido popularizado por el libro The Goal: A Process of Ongoing Improvement de Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. La TOC (Theory Of Constraints; teoría de las restricciones) es el cuerpo de conocimientos que maneja todo lo que limita la habilidad de una organización para lograr sus metas. Las restricciones pueden ser físicas (como la disponibilidad de personal o de procesos, materias primas o suministros) o no físicas (como procedimientos, estados de ánimo y capacitación). La base de la teoría de las restricciones es el reconocimiento y manejo de estas limitaciones mediante un proceso de cinco pasos:[pic 13]

10. Barry Render (2004), Principios de Administración de Operaciones, Programación a corto plazo, regla de Johnson

Paso 1: Identificar las restricciones.

Paso 2: Desarrollar un plan para superar las restricciones identificadas.

Paso 3: Enfocar los recursos a lograr el paso 2.

Paso 4: Reducir los efectos de las restricciones restando carga de trabajo o ampliando la capacidad. Asegurarse de que todas las personas afectadas por las restricciones las reconozcan.

Paso 5: Cuando un conjunto de restricciones se supere, volver al paso 1 e identificar nuevas restricciones.12

Cuello de botella

Los centros de trabajo que se constituyen en cuellos de botella son restricciones que limitan la salida de producción. Los cuellos de botella tienen menos capacidad que el centro de trabajo anterior o siguiente, y limitan la salida de productos. Los cuellos de botella son una ocurrencia común porque incluso los sistemas bien diseñados pocas veces duran en equilibrio mucho tiempo. Cambiar productos, mezclas de productos y volúmenes muchas veces crea varios cuellos de botella, que también se modifican con el tiempo. En consecuencia, los centros de trabajo forman cuellos de botella en casi todas las instalaciones orientadas al proceso, desde hospitales y restaurantes hasta fábricas. Los administradores de operaciones exitosos hacen frente a los cuellos de botella aumentando su capacidad, cambiando las rutas de trabajo, el tamaño de los lotes, la secuencia del trabajo o aceptando la inactividad en otras estaciones de trabajo.

Existen varias técnicas para enfrentar los cuellos de botella, e incluyen:

• Incrementar la capacidad de la restricción. Esto podría requerir una inversión de capital o más personal y su implementación tomaría tiempo.

• Asegurar la disponibilidad de empleados calificados, con capacitación cruzada, para operar y mantener completamente el centro de trabajo que ocasiona la restricción.

• Desarrollar alternativas para las