Teoria de las contingencias. Orígenes de la teoría de las contingencias.

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La amplitud del control: Está determinada por la cantidad de subordinados inmediatos que tenga un administrador o supervisor; en las organizaciones planas, la amplitud es extensa, mientras que en las altas, es reducida.

Para el diseño de la organización determina la forma apropiada que debe tener, así también como las bases para la departamentalización y la coordinación que incluyen tres aspectos:

- Es considerado factor crítico para el éxito a largo plazo.

- Proceso continuo que se modifica con los cambios del entorno.

- Es único, dependiendo del contexto de cada organización.

La estructura organizacional involucra elementos como la tecnología para el control de mandos bajos; para el caso del director involucra elementos vinculados con el entorno y las estrategias.

Tipos de organización:

Funcionales: Están sumamente centralizadas, su coordinación está basada en la jerarquía de niveles, estos a su vez en núcleos funcionales dependientes de una cabeza central que coordina sus trabajos.

Las estrategias están en manos del nivel administrativo más alto, así como la coordinación de operaciones; los niveles medios se encargan de las operaciones de la organización, quedando las actividades operacionales en manos de los niveles inferiores.

La especialización y estandarización son pilares fundamentales para alcanzar la eficiencia.

Este tipo de modelo es ideal para empresas que manejan pocos productos con un ambiente relativamente estables con procesos estandarizados.

Desventajas de una empresa funcional:

- La responsabilidad de toda la coordinación radica en la cima.

- En ambientes inestables o apertura de líneas de producción proliferan la diversidad de criterios y/o decisiones que presionan la coordinación.

Organizaciones divisionales: Es la estructura basada en departamentalización, que involucra diferentes clientes internos, líneas de suministro de producto.

La alta gerencia supervisa a los gerentes de divisiones (responsables del desempeño general de cada división). En este tipo de organización cada división es similar a una organización funcional.

General Motor implemento una estructura conocida como departamentalización por productos. En este caso la alta dirección se desliga de algunas funciones de coordinación y se encargan de la función estratégica de coordinar a las diversas divisiones.

Las funciones desligadas pasan a ser responsabilidad de los gerentes divisionales. Cada división llega a ser, más o menos una unidad auto contenida con funciones necesarias para su respectiva línea de productos, los empleados tienden a identificarse con su línea de producción más que con sus funciones.

La estructura divisional es ideal para manejar productos y la diversidad de mercado; muy utilizada por organizaciones grandes que tienen muchas líneas de productos o servicios y con personal suficiente para separar las unidades funcionales, se vuelve fuerte en responsabilidad de mercado, pero pierde en eficiencia, pudiendo perder ventajas en economías a escalas.

La estructura funcional optimiza la eficiencia, mientras que la divisional responde más al mercado.

Organizaciones matriciales:

Suele ser implantada en la cúpula de la organización, en donde un empleado puede llegar a tener dos jefes. Contradiciendo los principios de la administración.

Se dan dos estructuras de mando: una para la conformación funcional y la otra la divisional donde la cúpula administrativa está a la cabeza de ambas y concentra la responsabilidad de coordinar para mantener el equilibrio de poder entre ellas. Los jefes de una estructura matricial deben trabajar juntos para delinear las actividades sobre las que ambas partes son responsables.

Los ejecutivos deben participar en revisiones del desempeño, promociones y aumentos de salarios cuando un trabajador reporta a dos de ellos.

Las actividades de las jefaturas de organizaciones matriciales requieren de tiempo, comunicación, paciencia y habilidad para trabajar con personas.

Los tres modelos han sido implementados en el tiempo, se mencionan algunos problemas que han de ser tomados en cuenta antes de una implementación, entre ellos:

La escasa motivación y moral, las decisiones inadecuadas y extemporáneas, los conflictos y la falta de coordinación, el aumento de costos y las respuestas insuficientes ante las nuevas oportunidades de cambios externos. Las deficiencias estructurales pueden exacerbar estos problemas.

Proceso de diseño organizacional.

Alfred Chandler establece lo siguiente: La estructura sigue a la estrategia, donde lo más complejo es fruto de la concatenación de diversas estrategias básicas.

Según Chandler, los cambios tecnológicos, demográficos y de mercado hacen que las organizaciones reformulen sus estrategias con el fin de aplicar sus recursos en formar más rentable.

En ausencia de cambios para la estructura administrativa una nueva estrategia encuentra problemas en su instrumentación, la empresa tiene ineficiencia económica deteriorando su desempeño, no es sino mediante una remodelación de la estructura administrativa que puede recuperar sus niveles de rentabilidad. Es importante mencionar que los cambios en la estrategia deben ir acompañados por presiones competitivas que permitan los cambios estructurales.

Una empresa tiene su punto de partida en un emprendedor que tiene 4 etapas:

- Expansión del volumen: Etapa inicial que genera la necesidad de contar con una oficina administrativa como apoyo a los deberes del empresario dentro de la empresa.

- Expansión geográfica: Surge cuando las empresas deciden instalarse en otras regiones generando múltiples unidades para cumplir con las mismas funciones y actividades, surge la oficina de departamentalización funcional para la coordinación, la especialización y estandarización.

- Integración vertical: Se empieza con el desarrollo de estrategias, la organización funcional, la programación y técnicas de planeación como mecanismos de coordinación administrativa.

- Diversificación: Fase