La Escuela de la Contingencia (Teoría de la Contingencia Estructural).

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Woodward encontró que los objetivos de una organización (es decir, aquello que desea producir u ofrecer, así como el mercado en donde va a colocarlos) determinarán la tecnología que se empleará. Por ejemplo, una empresa que se dedica a desarrollar nuevas tecnologías de la información, no puede lograr su objetivo a través del empleo de tecnologías de producción en masa provenientes de la industria automotriz. Así pues, para Woodward, los sistemas de producción varían en su grado de complejidad técnica, desde tecnologías de producción de una simple unidad, hasta tecnologías automatizadas de producción en masa.

En resumen, el grado de “tecnologización” de una organización era la dimensión que marcaba la diferencia. La tecnología permite que las tareas se ejecuten con una mayor formalidad, un mejor control y con mayor centralización (es decir, las tareas se ejecutaban de manera más ordenada). A partir de esto, Woodward concluyó que la tecnología contribuía de manera determinante al éxito de la organización, en tanto que permitía tener una estructura más acorde para enfrentar los problemas de su entorno.

Años después (en 1961), un grupo de investigación de la Universidad de Aston, en Birmingham, Inglaterra, y que después fue conocido como el Grupo Aston[5] (incluyendo a autores como Derek Pugh (1939-2015) [6], David Hickson (1931-2016) [7] y otros) efectuó investigaciones en el estilo de las hechas por Woodward, ampliando sus conclusiones. La investigación comenzó con un proyecto en la región de Birmingham, Inglaterra, en la cual se llevarían a cabo también posteriores investigaciones. Se enfocó principalmente en el nivel organizacional[8], tomando como referencia una muestra de 46 organizaciones sumamente diversa: desde organizaciones privadas hasta organizaciones públicas, desde armadoras automotrices o fábricas de chocolate hasta cabeceras municipales, dependencias del gobierno o cadenas departamentales. Mediante un análisis de la literatura existente sobre organizaciones burocráticas (principalmente, la obra de Max Weber y Henri Fayol), los autores identificaron las variables básicas de las que dependía la estructura de toda organización: la especialización (se refiere a que tanta división del trabajo existe en la organización), la estandarización (que tan rutinarias son las labores en la organización), el grado de formalización (que tantas normas escritas existen), la centralización (que tan concentradas están las decisiones en una persona o departamento) y la configuración (el orden de las tareas al interior de la organización).

Otro elemento introducido por el grupo Aston al campo de la Teoría de la Organización través de sus investigaciones fue el contexto organizacional, que comprende el conjunto de circunstancias propias de la organización que determinan la estructura que adopta. El contexto incluye elementos internos que determinan la forma en que funciona una organización. Es importante porque permite conocer más a fondo la estructura organizacional. Además, el grupo Aston identificó las variables que integran el contexto. Esas variables eran: el tamaño, la edad, la tecnología[9], la propiedad, la localización y el mercado en que participa la organización.

Los trabajos de investigación realizados en 1961 por Tom Burns[10] (1913-2001) y George M. Stalker (1925- )[11] estudiaron una propuesta que pretendía introducir los nuevos avances en el campo de la electrónica en empresas tradicionalistas en Escocia. El objetivo era que dichas empresas se expandieran a nuevos mercados y se extendieran a nuevas industrias, dado que los mercados en donde se vendían sus productos comenzaron a decaer. El informe final de su estudio da cuenta de las dificultades encontradas por parte de las compañías para ajustarse a la nueva situación, con nuevas tecnologías y mercados. Esto permitió a ambos investigadores identificar dos ‘tipos ideales’ de organización y de gestión, los cuales constituyen los polos opuestos de una continuidad en la que las organizaciones pueden ubicarse.

En primer lugar, los sistemas mecánicos se distinguen por ser organizaciones de gran tamaño, que muestran una gran rigidez, escasa innovación, adaptación a condiciones estables en el entorno y un enfoque rígido de recursos humanos[12]. Por su parte, los sistemas orgánicos, se distinguen por ser organizaciones de pequeño tamaño, flexibles, adaptables al entorno y con un enfoque dinámico de recursos humanos. La gran mayoría de las empresas escocesas estudiadas caían en la clasificación de sistemas mecánicos, debido a su incapacidad de adaptarse al uso de nuevas tecnologías y la competencia en nuevos mercados. Con la definición de estos dos tipos de sistemas, Burns y Stalker describen las dos formas más frecuentes que una organización actual puede adoptar, si bien muchas pueden oscilar entre ambos extremos: los sistemas mecánicos son difíciles de cambiar por su gran resistencia al cambio, sin embargo las necesidades del entorno pueden provocar ese cambio. No obstante esto, ambos sistemas pueden ser efectivos en determinados contextos, ambientes y situaciones.

Otros autores, esta vez norteamericanos, Paul Lawrence[13] (1922-2011) y Jay Lorsch[14] (1932- ), condujeron una serie de estudios encaminados a conocer cuál era la estructura y funcionamiento correcto de una organización. Dicha investigación se llevó a cabo en diez empresas situadas en tres diferentes industrias: la de plásticos (seis empresas), la de alimentos (dos empresas) y la de empaques (dos empresas), en donde dichas industrias constituían distintos tipos de entornos para las organizaciones investigadas. De sus posteriores análisis se derivó lo que se ha denominado como el enfoque ‘ambiental’ de las organizaciones. Dicha perspectiva sugiere que las organizaciones surgen porque a través de ellas las personas pueden encontrar mejores soluciones a los problemas que su entorno les plantea.

Así pues, para Lawrence y Lorsch, el ambiente juega un papel central en dos procesos fundamentales de toda organización: la diferenciación de funciones o la cantidad de subunidades, departamentos o áreas que deben crearse para ajustar la estructura a los requerimientos del entorno; además de la integración, que es el mecanismo que provee la adecuada coordinación y cooperación entre los participantes de la organización, lo cual permite aprovechar los beneficios que el entorno puede aportar. En ambos procesos, la variable ambiente se encuentra presente.

Lawrence y Lorsch son los primeros en denominar a esta escuela como ‘contingente’, término que indica que la adecuada estructura de una organización depende de las demandas ambientales, rechazando ideas propuestas por ciertas escuelas