UNIDAD 1 PROCESOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

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Definir la visión es primordial, pues representa un elemento fundamental para generar el plan estratégico rector. Dicho en términos metafóricos, la visión es el ADN de los planes y la luz que ilumina el camino y le da un sentido estratégico a los planes, programas, proyectos, acciones y decisiones de negocios.

2.5. Determinación de estrategias.

Estrategia es palabra muy en boga en círculos de gestión empresarial. La literatura académica y profesional sobre gestión destaca la “mentalidad estratégica” como la clave para que las empresas se enfrenten a competidores locales y extranjeros.

En este sentido uno de los textos más populares sobre el tema es the mind of the strategist, de kenichi Ohmae.

Pero, ¿Qué es una estrategia? ¿Cuáles son sus elementos fundamentales? Al revisar la literatura sobre ese tema y al habernos entrevistados con distintos ejecutivos de empresas informativas, encontramos que esta palabra puede tener varios significados:

- “Una estrategia, en realidad no es más que un plan de acción para maximizar los recursos propios ante las fuerzas que están en juego en el entorno empresarial” (kenichi Ohmae 1983, 248).

- Una estrategia s un programa general para alcanzar los objetivos de una empresa y, de este modo, llevar a la práctica su misión. (James A.F Stoner, 1982, 101).

- “Una estrategia es la declaración de las prioridades de inversión de una empresa, la trayectoria que seguirá la dirección y la forma en que utilizara sus capacidades y corregir a sus limitaciones para perseguir las ventajas y eludir las amenazas que se le presenten” (William E. Rothschild, 1976, 10)

Niveles de estrategia

Las estrategias de los medios de comunicación pueden distintas formas y dimensiones. La de mayor envergadura concierne a las empresas informativas en su totalidad. Existen otras más limitadas, que pueden referirse únicamente a como un departamento o un empleado en particular deben realizar su trabajo. En algunos textos sobre gestión de empresas se encuentra la palabra estrategia contrapuesta a táctica. La primera se refiere a un amplio conjunto de acciones; la segunda, a acciones específicas. Sin embargo, en nuestro caso consideramos más descriptivo evitar hablar de tácticas. En su lugar, cuando las estrategias se ponen en práctica, preferimos referirnos a ellas como la cuarta etapa del proceso de planificación, la relativa a los planes de acción.

UNIDAD III. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA

Objetivo de la unidad: que el alumno aprenda que para lograr planear y definir estrategias de operación, es necesario tener un diagnostico real de la empresa.

3.1. Análisis de FODAS.

3.2. Análisis de costos e ingresos.

3.3. Cadenas de costos por actividad.

3.4. Análisis e interpretación de los estados financieros.

3.5. Análisis de desempeño.

3.6. Determinación de necesidades de capacitación.

3.1. Análisis de FODAS.

Es una técnica para la formulación de estrategias como las DO, FA, FO, y DA que se obtienen de la combinación de los siguientes elementos:

D= debilidad (factor interno)

O= oportunidad (factor interno)

F= fortaleza (factor interno)

A= amenaza (factor externo)

Las amenazas y debilidades son factores intrínsecos de una empresa (ya sea la suya o la de los competidores). Las oportunidades y las amenazas se encuentran en el ambiente externo, la empresa no las puede las controlar porque no dependen de ella y se ve afectada por ellas de manera diferente, ya que algunas la benefician y a otras empresas los mismos factores las perjudican, esto va a depender de su giro.

El propósito esencial del análisis DOFA es la generación de estrategias que le permitan a una organización conectar sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que se puede aprovechar del entorno externo, así como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades.

Análisis estratégico del entorno

Llamamos entorno a todo lo que está afuera de la empresa y que incluye: proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad legislación, economía nacional e internacional, etc.; para su análisis los especialistas los dividen en dos partes: el microentorno o entorno competitivo, y el macroentorno o entorno general.

El entorno competitivo comprende los factores que influyen en un tipo determinado de negocios, en una industria en específico, que Michael Porter define de la siguiente forma:

Una industria (o sector industrial) está constituida por un grupo de empresas que producen productos (o servicios) que son sustitutos entre sí. Constituye el negocio en el que se mueve una empresa, por tanto, es lo que le permite identificar quienes son sus clientes, competidores y cuál es su mercado.

El modelo más utilizado en el análisis de este tipo de entorno es el de las 5 fuerzas de la competencia, propuesto por Porter en los inicios de los años ochenta. En este modelo se analiza : la rivalidad entre la empresas que actúan en ese tipo de industria, el poder de negociación de los proveedores y de sus clientes, la amenaza de posibles entradas de nuevos competidores en esa industria y la aparición de productos sustitutivos de los que se mueven en esa industria, las tendencias y cambios en el entorno competitivo son específicos para las empresas que actúan en un tipo de negocios (industria) determinados, como pueden ser: acerías, mueblerías, termoeléctricas, supermercados, etc.

Tanto el análisis del entorno competitivo como del macroentorno, la empresa puede identificar tendencias, factores situaciones que pueden ser utilizadas para el desarrollo de sus actividades y resultados; regulaciones estatales que propicien el desarrollo de su sector y nuevos mercados en los que puede posicionarse. Estas son las oportunidades. Pero también pueden identificar situaciones que constituyen amenazas, como: presencia de nuevos competidores,

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