Universidad Tecnológica en Línea “UTEL”

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reconoce cierta movilidad funcional como base del conocimiento propio de la organización, así dice textualmente “… la empresa alentaba a sus empleados a cambiar de puesto e trabajo interinamente para desarrollarse y mantener su interés…” por lo tanto, no parece que sea un impedimento la solicitud de MacLellan dentro de la propia filosofía de Microsoft.

- Por otra parte, MacLellan ha demostrado su cualificación como directivo, motivando a un grupo importante de colaboradores y llegando al lanzamiento tiempo de un producto que ha conllevado un considerable éxito a la empresa.

Parece que el perfil de MacLellan es de desafíos constantes, está más cómodo con un proyecto que rete su capacidad de trabajo que con el funcionamiento diario que no le produce adrenalina suficiente para levantarse diariamente.

Microsoft deberá valorar este aspecto, ya que de lo contrario podría perder un perfil idóneo para una organización cuya base o misión es “cambiar el mundo desde una empresa”

Contra este planteamiento esta la base de si MacLellan estará a la altura del puesto que solicita. Si Microsoft es hoy día lo que es (a la fecha del caso) lo era, sin duda, por la “despiadada honestidad” que hacía gala la empresa para cubrir sus puestos de trabajo. Cada uno de ellos debía estar cubierto sólo por aquellos que de verdad subieran la media actual y eso no estaba garantizado con MacLellan.

Situación planteada en el caso

• 1.998: Jim Kaplan (JK), Director de unidad de producto del grupo de medios interactivos de Microsoft.

• Proyecto Vega: Sistema de aprendizaje interactivo concebido para mejorar el interés y retención de los estudiantes.

• Mat MacLellan (MM) : 26 años. % en la empresa, 3 de ellos dirigiendo proyecto Vega.

• Jim Kaplan: Muy orgulloso del Proyecto Vega porque además “había podido asesorar y desarrollar a Mat MacLellan como directivo”

• Problema:

• Mat MacLellan no estaba satisfecho con su cargo directivo y quería concentrarse en escribir software como desarrollador.

• Jim Kaplan: ¿Debía apoyar el cambio?

• Si así lo hiciera ¿Cómo hacerlo teniendo en cuenta el poco nivel como desarrollador de software?

Las prácticas de recursos humanos de Microsoft: convertir a las personas en activos estratégicos.

• Capacidad fundamental de Microsoft: “continua habilidad para seleccionar, contratar, motivar y retener a personas excepcionalmente capaces”

1. Contratar a los mejores y más brillantes.

• B.G:

Negocio de propiedad intelectual: “Lo que determina sus éxitos la efectividad de sus desarrolladores”

“Contratemos a personas que sean mejores que nosotros mismos”

• Steve Ballmer (ayudante BG):

“Queremos personas inteligentes, trabajadoras y eficaces”.

• “Una vez identificados los más inteligentes y dinámicos, se les persigue sin tregua”

• Proceso de entrevistas: participaban hasta 10 empleados con un proceso especialmente riguroso en cadena.

• Figura del “Entrevistador independiente” “La decisión predeterminada sobre un candidato era no contratar”

• B.G y Steve Ballmer: “Contratar menos empleados de los requeridos para llevar a cabo el trabajo”: n-1.

• Se insistía en que todos los directivos dedicaran una intensa participación personal a dicha actividad para garantizar el alto nivel.

• Cada vez costaba más obtenerlos en el campus universitario: (med 90) 75% personas con experiencia en el sector.

• Productividad y retención muy relacionada con que la persona se sintiera o no comprometida entusiasmada con su trabajo concreto: “La primera prioridad son las personas y la segunda ponerlas en el lugar adecuado para sentirse capacitada para hacer grandes cosas”

• ¿Qué hace que Microsoft sea especial¿ “Capacidad en lo que respecta a la selección, formación y desarrollo del personal”

2. El ambiente de trabajo de Microsoft: la cultura de la cafeína.

• Cada empleado disponía de su despacho totalmente cerrado para asegurar su privacidad necesaria para “ponerse a pensar”.

• Gran gasto al año por empleado en prestaciones “no obligatorias” ($715/año en subvenciones en bebida y comida)

• “sensación de campus universitario” con indumentaria informal, sin símbolos de categoría y espíritu ahorrativo.

• BG luchó por mantener vivió el sentimiento de “cambiar el mundo” de la pequeña empresa: Unidades reducidas divididas en grupos de trabajo.

• Estilo de dirección: “manos a la obra” de gran alcance.

• Sin distinción entre directivos profesionales y no profesionales.

• No había experimentados grandes problemas de retención de personal (por debajo de la media y con despidos raramente) pero entre los empleados que llevaban 7 o más años y ocupaban puestos directivos: tasa de abandono cercana a la media.

• “en un mercado tan competitivos tendrían que trabajar mucho para evitar la pérdida de talento y experiencia”.

3. Desarrollo a través del esfuerzo y el reto.

• Creencia firme en Microsoft de que las personas inteligentes y dinámicas se desarrollaban mejor con misiones que implicaran reto y compromiso.

• Proceso de doble vía: Dado que se contrataba a expertos técnicos: importante permitir que el personal se desarrollara en una de las otras trayectorias profesionales: una en el campo técnico y la otra en la gestión.

• Necesidad de introducir