PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES SALUDABLES

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la necesidad de aumentar la auto exigencia y esto trae consigo múltiples padecimientos organizacionales,

Hace ya algunos años trabajé en una compañía de seguros en la cual TODOS los puestos de responsabilidad estaban ocupados por familiares directos de los fundadores (Figura 1), con la consiguiente despreocupación por el capital humano de la empresa siempre y cuando los números a final de año cuadraran con los objetivos marcados.

El trabajo de comercial estaba basado en el sistema de “puerta fría”, que consiste en ir puerta por puerta buscando posibles clientes. Como la política de la compañía era ganar dinero y tener más volumen de clientes que la competencia, tenían dividida la ciudad en varias zonas, asignadas a otros tantos grupos de comerciales bajo la supervisión de un “Jefe de Grupo” cada uno de los grupos. El cual se encargaba de asignar las calles del barrio a cada persona a su cargo. El tipo de contrato era exclusivamente a comisión y sin cartera de clientes, por lo tanto debían estar dados de alta como autónomos en la Seguridad Social. De cada cliente que conseguían los comerciales se llevaban una comisión, además del propio comercial: el Jefe de Grupo, el Director Comercial y el Gerente de la sucursal, personas que SÍ estaban en nómina con contrato laboral. Lo que pretendía la compañía era que empleados que dependían exclusivamente de su trabajo, ya que si no conseguían clientes no cobraban; si se tomaban vacaciones no cobraban; si no podían trabajar por enfermedad no cobraban, se dedicaran en exclusiva a los productos de la compañía, aplicando un control férreo sobre la labor de los comerciales en cuanto a horarios y sistema de trabajo.

Al ser la forma de cobro únicamente a comisión, los comerciales no se identificaban con la compañía y cuestionaban las coberturas de los distintos seguros. Al estar ciudad dividida en sectores cada grupo debía operar en su zona cosa que lógicamente no se respetaba, ya que los comerciales no buscaban que la empresa creciera sino hacer clientes para cobrar su comisión lo cual les llevaba a buscar la misma donde creían que tenías más posibilidades de ello. A los responsables de la sucursal les daba igual de donde salieran las pólizas, porque siempre se llevaban una comisión, con las consiguientes disputas entre los comerciales por “pisarse” su zona.

La formación de los nuevos comerciales era mínima, puesto que todos los meses algunos comerciales marchaban y debían ocupar su lugar otros nuevos que había que formar, tanto en el conocimiento de los productos de la compañía como en las técnicas de venta directa, debido a que la selección no era muy exigente puesto que sólo se pedía tener terminado la E.S.O., es decir, claramente a la empresa (o a sus dirigentes) no le interesaba contar con personal especializado con la consiguiente inversión de tiempo. Debido a las bajas expectativas hacia los nuevos empleados, la formación consistía en cuatro días intensivos de comentar con las nuevas incorporaciones las coberturas de las pólizas, enseñarles a rellenar las solicitudes de póliza y dos o tres técnicas de venta “a puerta fría”, pero a nadie parecía importarle puesto que siempre los primeros contratos, los nuevos empleados, se los hacía a los familiares directos, con lo cual los mandos intermedios ya se llevaban su comisión y si el comercial marchaba (cosa que ocurría en el 99% de los casos) el cliente se quedaba, por lo menos un año, revirtiendo también en los números de la compañía. Por eso nadie pedía cuentas a nadie ya que en la Dirección General estaban contentos por cubrir objetivos.

2) Estrategias de mejora para conseguir que la organización sea más saludable.

Claramente esta forma de trabajar genera mucho estrés en los empleados del nivel más bajo de la jerarquía -los comerciales-, puesto que son los únicos que no tienen asegurado cobrar a fin de mes, con lo cual peligra la satisfacción de sus necesidades más básicas según la Pirámide de Maslow (1943), con la consiguiente falta de seguridad (del empleo, de recursos, etc.), afectando a sus necesidades sociales como pueden ser la amistad, las relaciones con la pareja, etc. Con lo cual estas carencias arrastran un sentimiento de fracaso personal afectando inevitablemente la autoestima y la autorrealización de la persona. Peter J. Frost (2002) dice que un medio tóxico “es el resultado tanto de las prácticas de una empresa como de las actitudes y acciones emocionalmente insensibles de sus gerentes. Una situación así le resta vitalidad a los trabajadores y a la organización y contribuye a una disminución de la productividad individual”

En cuanto a estrategias de mejora a nivel individual y organizacional, la compañía debería tener en cuenta y promover desde el principio la iniciativa personal (Frese y Fay, 2001) de todos los miembros de la compañía en general y de los comerciales en particular, que son los que en realidad hacen crecer a la empresa con la captación y el contacto diario con los clientes. Para ello se debería fomentar las características recogidas por Luthans y Yousset (2004) para definir a los empleados saludables como son: la autoeficacia, la esperanza, el optimismo y la resiliencia, junto con el work engagement (Salanova, 2009).

Definiendo la autoeficacia como las “creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados” (Bandura 1997), para que los empleados adquieran la creencia de que son capaces de comprender las necesidades del cliente, además de ser capaces de aplicar todos sus conocimientos para crecer profesionalmente, al mismo tiempo que enriquecer sus redes apoyo, el curso de formación debería ser no de tres o cuatro días sino de, por los menos, un mes o algo más dependiendo del número de seguros con los que se quiera empezar a trabajar, además de contar con una formación continuada para conocer el resto de los productos así como sus actualizaciones, eso en lo que respecta a la formación en cuanto al conocimiento de los productos de la compañía. Con respecto a la formación de los comerciales se podrían utilizar dos fórmulas:

1-Contratar a personal con experiencia en ventas, con lo que la selección debería ser mucho más profesionalizada de lo que se hacía, pero se ahorraría en tiempo ya que los comerciales aportarían sus conocimientos en ventas a la empresa.

2-Contratar, como se estaba haciendo, personal neófito en ventas, pero en este caso cambiar el sistema de formación, ya que si lo que se pretende es que los clientes sientan que forman parte de una compañía seria y responsable, como debe ser una empresa de seguros, los empleados (sobre todo los comerciales) deben estar