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Kamprad Cuando visitaba un local se encontraba y saludaba a todos los empleados, ofreciendo unas palabras de elogio, estímulo o consejo.

Encontré en Internet, una descripción que captura perfectamente el estilo de liderazgo que Kamprad manejaba día a día, y lo reproduzco:

“…Durante su recorrida al local, hizo observaciones que cubrieron 19 páginas de notas de cuaderno. Esto comentarios iban desde el diseño básico -sentía que el edificio tenía demasiados ángulos que añadían costos a la construcción- al tamaño de las etiquetas de precios y la ubicación de los carteles en el local.

Invitó a los empleados a quedarse después del trabajo -y la mayoría se quedó- así el les podía agradecer sus esfuerzos, ya que la mayoría habían sido transferidos desde un local situado lejos. La cena era típica del estilo IKEA- los empleados iban primero a servirse el buffet, los gerentes después, y Ingvar Kamprad era de los que llegaban últimos cuando sólo algunos restos de comida quedaban. Después de cenar, Ingvar estrechó la mano y habló con todos los 150 personas presentes, dejando el local pasada la media noche. Esa experiencia impactará positivamente en la moral del personal por semanas. Cada empleado volvió a su casa y contó a su familia y a sus amigos que Ingvar le dio la mano…”

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Podemos decir que IKEA era una extensión de la personalidad de Kamprad y de su visión de la vida. La compañía operaba en una forma poco convencional. Esto se reflejaba en la elegante pero informal forma de vestir de los empleados (jeans y playeras), en el ambiente distendido con todas las personas sentadas en una misma planta con oficinas abiertas, y en la forma familiar y personal de tratarse cada uno.

El proceso de management en IKEA también ponía énfasis en la simplicidad y la atención a los detalles. La compañía organizaba ‘semanas anti-burocráticas’ que requerían que todos los gerentes trabajen en las salas de exposición y en los depósitos de IKEA durante al menos una semana al año.

Debido a que tenía una cultura tan fuerte y particular, IKEA prefería no reclutar aquellas personas que habían estado expuestas a otro tipo de cultura organizacional. Ni siquiera una educación superior era necesaria o preferible en IKEA. “La persona criada en Estocolmo, con una alta educación, y aquellos individuos orientados al status frecuentemente encuentran difícil de ajustarse a la cultura de la compañía” remarcaba un ejecutivo. “Gente más joven, más abiertos no solamente a mantener costos bajos, pero también a absorber y amplificar el entusiasmo por las cosas de la compañía. Podemos formarlos más rápidamente para que asuman responsabilidades delegadas más rápidamente, rotándolos frecuentemente, y ofreciéndoles una rápida promoción como contrapartida a altos niveles de desempeño. La edad promedio de un gerente de local es solamente 34 años.”

La preocupación mayor era si el rápido crecimiento y la expansión geográfica creciente de IKEA harían más difícil de mantener los valores culturales de la compañía. Con más de 13, 000 empleados en todo el mundo y con 1,000 nuevos empleados siendo añadidos anualmente, muchos nuevos empleados tienen un conocimiento muy vago de la cultura de IKEA.

El verdadero espíritu de IKEA estaba fundado en el entusiasmo de su líder y como éste lo transmitía hacia abajo, en su deseo continuo de renovar, en los pequeños detalles, en las responsabilidades.

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