Caso Victorinox (historia)

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- Confianza

- Respeto

- Solidaridad

- Trato servicial

- Lealtad

- Serenidad

- Equidad

- Modelo de conducta

- Agradecimiento

- Tolerancia

- Caridad

- Honradez

- Fidelidad

- Simplicidad

- Responsabilidad

- Motivación

La dirección se tomaba muy enserio la responsabilidad medioambiental:

En 2007, Victorinox lanzó el programa “Escudo Verde”, que comprendía una serie de iniciativas técnicas y relacionadas con procesos para la mejora del equilibrio ecológico.

En 2008, Victorinox quedó entre las cinco primeras organizaciones suizas que tenían normas éticas más altas y en 2009 recibió el Premio a la Equidad de Suiza por su modelo justo, independiente y progresista de la gestión de los recursos humanos.

Victorinox: algo más que la navaja del ejército suizo

En 2002 la empresa adquirió su distribuidor norteamericano, Swiss Army Brands Inc (SAB).

Debido a que la compañía SAB no cumplía con lo esperado el consejo de administración de Victorinox se hizo del control de esta a finales del 2001 y llegó a ser el único propietario de SAB.

Tras la adquisición, Victorinox solo comercializó herramientas de bolsillo, relojes y equipajes en el mercado estadounidense la empresa decidió trasladar las actividades de marketing y creación de marca desde la oficina estadounidense a la sede central en Suiza.

En 2005 la empresa efectuó otra adquisición importante. Wenger.

La consolidación continúa de la marca

A finales del segundo trimestre de 2009, Victorinox aún seguía con el proceso de integración de Swiss Army Brands y Wenger.

Los retos:

- Como queremos establecer una marca de alta calidad en todo el mundo durante los cinco próximos años, nos estamos concentrando en la ejecución de la estrategia de marca en todas nuestras categorías de producto actuales, lo cual significa que debemos ampliar nuestra red de distribución, y diferenciar bien las marcas Wenger y Victorinox en todas las categorías.

- Como nos estamos convirtiendo en una empresa global, en la próxima reunión del consejo de marca se debatirán si debemos de aplicar la cultura y los valores de la sede central a otras sucursales y oficinas, y cómo hacerlo. Por el momento, hemos dado una gran libertad a la compañía adquirida.

Al ampliar su cartera de productos, Victorinox ha comenzado a competir con más y más empresas.

(Otro problema es la piratería)

- El consejo de administración estaba compuesto por los altos directivos y los responsables de productos y marketing. Tomaban decisiones sobre las estrategias de marca y debían sobre temas organizacionales, como la cultura y los valores. El consejo solía reunirse dos o tres veces al año.

- El pequeño descenso del número de empleados en 2003 debió a la venta de un fabricante de cuchillos estadounidense que había pertenecido a Swiss Army Brands, Inc.

Ejemplo de evaluación del rendimiento.

- Organización

- Aptitudes para la gestión

- Ejecución del trabajo

- Actitud

Las once herramientas de gestión:

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Líneas de productos de Victorinox.

- Navajas del ejército suizo, cuchillería doméstica y profesional

- Relojes

- Equipajes

- Moda

- Fragancias.

¿Qué elementos del entorno han impactado el desarrollo de la empresa?

- La familia propietaria no cobraba ningún dividendo de la empresa. El dinero era reinvertido y gestionado por la Fundación Victorinox.

Además de ser propietarios de la empresa, varios miembros de la familia se ocupaban de su gestión. No obstante, las raíces familiares no garantizaban ningún privilegio en el trabajo.

- La empresa utilizaba tácticas operativas anticíclicas. Por un lado, durante los tiempos de bonanza, mantenía bajas las existencias y no gastaba mucho en publicidad, promoción e innovación; sin embargo, trabajaban horas extraordinarias para cubrir el aumento de la demanda. Por otro lado, durante las recesiones, suprimían las horas extraordinarias, pero incrementaban las existencias, y gastaban los ahorros acumulados en publicidad, promoción e investigación más desarrollo.

- La empresa creó un programa de ética corporativa a modo de plataforma moral con la que todo el mundo pudiera identificarse en su trabajo diario. El objetivo de la ética corporativa era establecer un consenso ético que ofreciera consuelo moral a todos los empleados, fortaleciera el espíritu de equipo, incrementaran la productividad y ayudara a establecer las directrices de la empresa.

- En 2007, Victorinox lanzó el programa “Escudo Verde”, que comprendía una serie de iniciativas técnicas y relacionadas con procesos para la mejora del equilibrio ecológico.

- En 2008, Victorinox quedó entre las cinco primeras organizaciones suizas que tenían normas éticas más altas y en 2009 recibió el Premio a la Equidad de Suiza por su modelo justo, independiente y progresista de la gestión de los recursos humanos.

Conclusión:

Victorinox; concentrándose en la ejecución de la estrategia de marca en todas las categorías de productos actuales, lo cual significa que deben ampliar la red de distribución, y diferenciar bien las marcas ya que se está convirtiendo en una empresa global al ampliar su cartera de productos, Victorinox