El fracaso de enron

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Enron comenzó en forma bastante inocente, nacida de un trato levemente innovador, en 1985, para combinar dos empresas: una compañía de gasoductos de gas natural de Omaha, llamada Inter-North, y la firme de gasoductos Houston Natural Gas, de Texas. Lay, una persona tipo estadista de hablar suave y con un doctorado en economía, encontró a un agresivo mago de las finanzas de nombre Jeff Skilling que trabaja en asuntos de energía de la compañía McKinsey Co., de Houston. Se comprendieron a las mil maravillas. En vez de sólo entregar gas a los clientes con una modesta ganancia, Enron podía usar los gasoductos recientemente desregulados para equiparar a compradores y vendedores. En otras palabras, Enron llegó a ser un comerciante de gas, así como también una compañía de gas. Como las transacciones comerciales eran mucho más divertidas y mucho más lucrativas que construir gasoductos, perforar pozos y vender gas a precios regulados con bajas ganancias, Enron se transformó en una compañía comercial con un servicio de utilidad pública atado a ella.

Y no hay que equivocarse, estas personas creían firmemente en la desregulación, en una cena que tuve con Skilling a fines de la década pasada, este se comportaba como un fanático religioso que no podía parar de repetir que la desregulación era la solución para todos los problemas del mundo. ¿Hay apagones escalonados en el Medio Oeste? Desregulen. ¿Algunas compañías de energía parecen estar cobrando precios exorbitantes? Desregulen más. ¿Y si el aderezo de la ensalada había caído sobre mi corbata?... Ya entienden.

Con su dúo dinámico a cargo, los ingresos y ganancias de Enron aumentaron ampliamente. Gente de todo el país clamaba por sumarse a Enron y a su cruzada. Las pantallas de televisión en el edificio Enron, en el centro de Houston, mostraban los precios de las acciones. Los empleados eran animados por inspiradores mensajes en el ascensor mientras se dirigían a sus puestos. En la mejor tradición de las punto-com, los empleados eran atendidos a precios subsidiados en el café Starbucks, podían ir a un gimnasio situado en el mismo inmueble y salir a elaborados paseos por cuenta de la compañía. Enron no era sólo un negocio, era un estilo de vida que premiaba la agresividad rabiosa.

“No tiene nada de malo la ambición, pero había simplemente una cultura distorsionada en lo alto”, dice John Allario, de 38 años, quien trabajó seis años en el departamento de desarrollo de Enron antes de perder el empleo en el colapso. “Querían trepar hasta la cima de la montaña y golpearse el pecho y aplastar a cualquier persona o cualquier cosa que se les cruzara en el camino”.

La medida más importante del crecimiento de Enron era el creciente precio de sus acciones. Era el petróleo lo que hacía funcionar sin problemas su máquina. Después de una baja en 1997, las acciones de Enron tuvieron un repunte a fines de 1998, doblando su valor y después duplicándose nuevamente. Las opciones de suscripción de acciones de la firma estaban enriqueciendo a sus empleados y ayudaban a la compañía a atraer a los mejores y a los más brillantes. Sin querer perder algo seguro, los empleados llenaron de acciones de la compañía sus planes de jubilación 401 (k). La compañía exigía a la mayoría del personal tener una gran parte de sus planes de retiro en acciones de la Enron, pero muchos empleados tenían muchas más acciones que lo que requería la empresa y mucho menos en inversiones diversificadas, como fondos mutuos.

Pero lo que hizo tener éxito a Enron –innovación y atrevimiento– puso a la compañía en aprietos cuando decidió que podía “financiar” casi cualquier cosa. En lugar de limitarse al gas natural y la electricidad, lo que comprendía a mediados y fines de los años 90 Enron se diversificó en todo lo que le pareciera rentable: agua, carbón, fibra óptica, derivados climáticos (lo que sea eso) y papel de imprenta. Compraba y vendía propiedades, y provocó una tormenta. Pero muchos de sus negocios ataban mucho capital mientras ganaban poco o sufrían pérdidas. A fines de los 90, según mis cálculos, Enron perdió alrededor de 2.000 millones de dólares en capacidad de telecomunicaciones, 2.000 millones en inversiones hidráulicas, 2.000 millones en una compañía de electricidad brasileña y 1.000 millones en una controversial planta eléctrica en India. Su deuda estaba creciendo enormemente. Si estas crudas verdades hubiesen llegado a ser obvias para la gente de fuera, los precios de las acciones habrían sufrido las consecuencias. Pero aun, lo que poca gente sabía era que Enron había puesto miles de millones de dólares en negocios fuera del balance que volvería a penar a la compañía si caía el precio de las acciones.

Y fue en esas estructuras financieras demasiado astutas en las que Enron sembró las semillas de su disolución. Antes que procedamos a la historia de los últimos días de Enron, saquemos nuestros files sables de luz y hagamos un viaje contable, uno que se hizo más interesante por la afición de algunos tecnócratas financieros de Enron a “La guerra de las galaxias”.

Nuestro caso incluye algo llamado JEDI, como el caballero jedi. JEDI es la sigla inglesa de Inversiones Conjuntas de Desarrollo de Energía, que era una sociedad de inversiones entre Enron y el Sistema de Jubilación de Empleados Públicos de California, conocido como Calpers. Enron y Calpers invirtieron 250 millones de dólares cada uno en la sociedad en 1993. JEDI prosperó, mientras hábilmente compraba y vendía acciones de energía, plantas de electricidad y hacía otras inversiones, ganando un 23 por ciento anual para Calpers. Muy bien. Por lo que Calpers recibió feliz la oferta de Enron, a fines de 1997, de hacer una segunda parte. Formaron JEDI II, en la que cada uno puso 500 millones de dólares. Pero primero Calpers quería hacer efectiva su parte en JEDI I, valorada en 383 millones de dólares. Enron accedió. En vez de liquidar la sociedad, Enron salió en busca de alguien que aportara 383 millones de dólares para ocupar el lugar de Calpers. Eso mantendría a JEDI I fuera del balance general de Enron y de su declaración de ganancias y pérdidas. Si hacía a JEDI I parte de Enron, había reducido fuertemente las ganancias dadas a conocer por la compañía y aumentaría su deuda declarada en más de 500 millones de dólares.

Para resolver este problema, Enron constituyó Chewco Investments, como en Chewbacca the Wookiee. Chewco era una sociedad de ejecutivos de Enron y de otras personas no reveladas. Chewco no tenía 383 millones de dólares a mano. Por lo que Enron le prestó 132 millones y le garantizó un préstamo de 240 millones. Esto dejó cerca de 11.5 millones para que aportara Chewco. No mucho, dada la