Elaborar el perfil estratégico de MHI , identificando sus principales fortalezas y debilidades

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- Identificar los recursos y capacidades de MHI y evaluar su potencial estratégico como fuentes de ventajas competitivas sostenibles

Los recursos son el conjunto de factores de los que dispone y controla la empresa, que, gestionados adecuadamente generan una capacidad. Así, podemos distinguir entre recursos intangibles y tangibles.

RECURSOS TANGIBLES

- Activos: Principalmente sus propiedades inmobiliarias, 350 hoteles en 35 paises (datos de 2013).

- Financieros:

- Los beneficios, la canalización de esos recursos financieros excedentes a otros mercados emergentes.

-Su salida a bolsa que permite acceder a nuevas fuentes de financiación.

RECURSOS INTANGIBLES

- Humanos:

- Posee una estructura familiar

- La experiencia de Gabriel Escarrer (fundador y presidente de MHI), como agente de viajes en Londres para Travel Cook y en Palma de Mallorca para Wagon Lits, le permitió adquirir conocimientos valiosos sobre el funcionamiento de la industria hotelera.

- No humanos tecnológicos:

- Se destaca el capital humano del grupo por su elevado nivel de compromiso con los resultados, orgullo de pertenencia y niveles de satisfacción y motivación.

- Pionera en ofrecer la posibilidad de reservar on-line sus habitaciones y la primera en España en adaptar dicho sistema a la telefonía móvil

- Renovación de diseño y funciones de su página web: posibilidad de realizar una visita virtual a las habitaciones e instalaciones.

- Portal del propietario para su gestión hotelera.

- Creación del Centro de Servicios Compartidos, donde se centralizan los siguientes sitemas tecnológicos: sistemas estructurados en módulos de gestión, soluciones integradas, soporte integral de todos los servicios y estructura de tarifas variables.

- Uso de internet para fidelizar clientes como las iniciativas Melia Rewards y el Programa Club Amigos.

- Nuevo concepto de hotel, Twitter Experience Hotel, una comunidad virtual.

- Revenue Management es una herramienta tecnológica para optimizar los ingresos de las habitaciones.

- No humanos organizativos:

- MHI posee siete marcas según segmentos y negocios: Tryp, Melia Hotels & Resorts, Sol, Paradisus, Me, innside y Gran Melia.

- Diversos modelos de gestión: propiedad, franquicia, alquiler y gestión propia.

- Alianzas estratégicas con criterios propios y diferentes a los de la industria, teniendo en cuenta la ubicación de los socios, sus certificaciones de calidad y medioambientales, no vulneración de derechos humanos…

- La limitación de riesgos financieros ha dado lugar a desarrollar una metodología útil para el estudio de otro tipo de riesgos como desastres naturales, crisis sanitarias o alimentarias… que ha sido de utilidad en la toma de decisiones para entrar en nuevos mercados o el modo de evaluar y abordar ciertas contingencias

Por consiguiente, esa combinación y coordinación de recursos dan lugar a las siguientes capacidades:

Con relación a la dirección y organización, MHI tiene una gran capacidad de gestión del cambio, esto se demuestra con su rediseño organizativo, ya que en 2013 se implanto una estructura matricial muy flexible, además de las áreas funcionales del grupo. Asimismo se incorporaron dos nuevas unidades organizativas: unidad de proyecto Asia-Pacifico y la segunda, como área funcional, denominada planificación estratégica para crear valor a partir del análisis del entorno, la innovación y el desarrollo sostenible. Con esta estructura cada responsable regional tiene autonomía para diseñar su oferta y canalizar los clientes de su mercado local hacia el resto de mercados. Por tanto, han conseguido gran capacidad para adaptarse a los nuevos escenarios competitivos.

Respecto a las operaciones, posee una capacidad para rentabilizar al máximo sus activos inmobiliarios a partir de la aplicación de criterios financieros exigentes, como mantener en propiedad los inmuebles con potencial de revalorización y conseguir el máximo aprovechamiento de las instalaciones. Por otra parte, la capacidad de gestión financiera ha generado una capacidad de análisis y control de riesgos de la dirección que ha llevado a canalizar sus recursos financieros excedentes a otros mercados emergentes. Esto ha permitido desarrollar una metodología útil para el estudio de otro tipo de riesgos como desastres naturales, crisis sanitarias o alimentarias… Así, tienen la capacidad de mejorar sus propios procesos y sistemas de toma de decisiones.

Asimismo, relacionando los recursos anteriormente expuestos, nos encontramos con que su experiencia en el sector ha proporcionado asesoramiento técnico, estratégico y comercial a otras empresas del sector hotelero-turistico (negocio de gestión y franquicia), así como una gran capacidad para adaptarse a las nuevas tecnologías.

Fuentes de ventaja competitiva sostenibles:

Una de las fuentes de ventaja competitiva de MHI es su capacidad para adaptarse a los nuevos escenarios competitivos y desarrollos tecnológicos mejorando sus propios procesos y sistemas de toma de decisiones, y proporcionando asesoramiento técnico, estratégico y comercial a otras empresas del sector hotelero-turístico (negocio de gestión y franquicia).

Además siendo pionera, potencia un modelo de negocio sostenible, haciendo que los grupos de interés elijan a Meliá por ser una empresa hotelera responsable, asimismo hacen especial atención a las políticas de RSC que no solamente proporcionan beneficios sociales si no económicos también, por ejemplo, en el área de producción se ha promovido el consumo energético más eficiente o la elección de proveedores locales de mayor fiabilidad.

Respecto a la gestión de sus recursos humanos se potencia el talento dentro de la organización con el objetivo de retener al personal valioso que ocupa puestos claves de la organización, con la creación de un programa que crea un canal de comunicación directo entre los equipos y sus responsables en el que se detallan

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