Transformación de International Business Machines a International Business Solutions

Ibm Turnaround Economy

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TRABAJO PRÁCTICO ECONOMÍA EMPRESARIAL

“Transformación de International Business Machines a International Business Solutions”

Proceso de reorganización de la compañía hacia una empresa de la Tecnología de la Información

Introducción

IBM International Business Machines es una empresa multinacional estadounidense de tecnología y consultoría. Fabrica y comercializa hardware y software para computadoras y ofrece servicios de infraestructura, alojamiento de internet y consultoría. Tiene su origen en 1914 cuando se combinaron pequeñas empresas que fabricaban equipos industriales y tabuladores electromecánicos. Desde un principio, la compañía fue consciente de la importancia de la tecnología, promoviendo la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías y aplicando con éxito dichos descubrimientos a sus productos. En su evolución en el negocio de las máquinas perforadoras creó un mercado a partir del cual surgirían los primeros ordenadores electrónicos. Posteriormente pasó de la fabricación de aparatos electromecánicos a la fabricación de aparatos electrónicos. En 1944 introdujo en primer ordenador a larga escala (Mark I) y con esto marcó el inicio de la era de las modernas computadoras de datos. En 1957 creo el primer sistema de almacenamiento informático basado en disco y en los años 60 se introdujo en la industria de los semiconductores para desarrollar potentes ordenadores centrales (Mainframes). A su vez desarrolló servicios de mantenimiento del sistema, sistemas operativos, redes impresoras que se apliquen únicamente a productos de IBM. Ello supone una empresa con un alto grado de integración vertical. En los años 70 aparece en el mercado UNIX un sistema operativo abierto que aparece como una alternativa más económica del sistema operativo de IBM que es aprovechada por empresas de la competencia como Sun, HP y Hitachi. A pesar de la creación de las PC (personal computers) IBM enfoca su estrategia en los mainframes dado que no percibe el gran crecimiento que obtendrán en el futuro. En los años 80 el mercado de las PC se expande profundamente creando un mercado de 50 billones de dólares. Luego esto evoluciona creando grandes grupos de PC que se conectan creando clientes (grupos de PC conectadas para la interacción de los usuarios) y servidores (computadoras con gran capacidad de operar la arquitectura de redes de clientes) cambiando el modelo monolítico de grandes mainframes procesadores de datos en las empresas, descentralizando los departamentos de negocios. Este nuevo modelo de negocios, más flexible que el anterior lleva a una disminución en la venta de los mainframes que eran, en esa época el 70-80% de sus ingresos. Mientras que los mainframes de IBM estaban basados en tecnologías propietarias de la empresa y eran productos caros, con márgenes brutos del 50% basados en el monopolio de sus productos, las tecnologías de los sistemas cliente/servidor eran más libres competitivamente. Debido a su éxito y a obtener grandes resultados económicos en estas últimas décadas IBM decide reforzar su cultura organizacional en torno a los mainframes. De esta manera IBM se fue alejando de la realidad de sus clientes. En términos tecnológicos IBM estaba mejor posicionada que cualquier empresa tecnológica informática sin embargo dada la dependencia de los dispositivos y periféricos a los mainframes, no podían desarrollar tecnologías de reemplazo dado que canibalizaban las ventas de los mainframes. Ello lleva a que empresas como Intel, Microsoft, Cisco y Dell dominaran este nuevo mercado.

Etapa de Agotamiento del modelo de negocios

Posterior a 1984 la empresa comenzó a disminuir sus ingresos y entre 1989-1993 la compañía entró en declive y las acciones en bolsa bajaron a más de la mitad como consecuencia principal de la disminución de la venta de los mainframes. En ese momento la compañía se encontraba en 160 países con diferentes modelos de gestión distintos, 20000 productos de software, 5000 productos de hardware y 400000 empleados. Mientras que los ingresos disminuían los costos se incrementaban dado que partes de la compañía se encontraban en fase de desarrollo, nuevos edificios se estaban construyendo, se desarrollaban distintos diseños de componentes que servían para el mismo propósito y había 20 unidades de negocio distintas con diferentes procesos que obtenían los mismos resultados. Como consecuencia los costos del procesamiento de datos en IBM eran el triple que el promedio de la industria. Grandes empresas japonesas como Hitachi, Fujitsu y NEC comienzan a competir en forma global con sponsoreo del gobierno y disminuyen el marketshare de IBM a través de la producción de mejores productos más económicos y veloces con la utilización de tecnologías actuales. Esto le genera un ingreso negativo a IBM de 8 billones de dólares anuales.

Cambio y transformación de IBM

Con el ingreso del nuevo CEO Louis Gerstner como consecuencia de los flujos negativos anuales y la desorganización estructural de la empresa se postularon dos propuestas para reorganizar la compañía. Una opción era la separación de las distintas divisiones de negocio de IBM en diferentes empresas y posteriormente la venta de las divisiones menos rentables de manera de quedarse con las más redituables para disminuir el flujo negativo de ingresos. Otra opción suponía la reestructuración integral de la compañía para afrontar los altos costos. El nuevo CEO se decidió por la última opción y por tanto decidió cambiar completamente la estructura y la cultura de la organización. Comenzó por cambiar el modelo de negocio. Previamente IBM tenía un modelo con una orientación tecnológica en la que primaba ser líderes en tecnología, pero sin preocuparse para quién eran sus productos y qué era lo que necesitaban los clientes de la compañía. La idea era utilizar competencias clave de la empresa para crear soluciones e integrar las diferentes divisiones y procesos que era lo que buscaba el cliente, y que en los últimos años habían fallado en otorgar. Asimismo como aumentar la competitividad de sus productos y fortalecer la eficiencia estructural.

Las principales implicaciones del cambio de visión de IBM pasaban por construir una