ADMINISTRACIÒN DE CAMBIO

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El modelo de Lewin (véase la figura 1) nos recuerda que se deben buscar las diversas causas de una conducta y no una sola. Los programas para el cambio planeado, basados en las ideas de Lewin. En primer lugar buscan eliminar o debilitar las fuerzas restrictivas y, después, crear o reforzar las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.

En resumen, se puede decir que la teoría de Lewin es una teoría de motivación donde define la fuerza como la causa de las acciones. Al existir una necesidad, se produce una fuerza, o campos de fuerzas que promueve la actividad del individuo que implica una conducta positiva o negativa. Cuando hablamos de conducta negativa nos referimos a la resistencia que estos individuos puedan presentar. Existen varias categorías de resistencia al cambio las cuales serán mencionadas más adelante.

Fuentes de resistencia

Las fuerzas restrictivas son las que mantienen la estabilidad de la organización y merecen especial atención, pues representan posibles fuentes de resistencia al cambio planeado. Si los gerentes logran cambiar estas fuerzas o atacar sus fundamentos básicos, tendrán muchas más posibilidades de lograr el cambio planeado. En aras de la sencillez, agruparemos estas fuentes de resistencia en tres categorías generales: la cultura organizacional, los intereses personales y la percepción personal de las metas, así como las estrategias de la organización.

Cultura organizacional. De las tres fuerzas, la cultura podría ser la más importante para dar forma a la identidad de la organización y para conservarla. La cultura es una fuerza básica que guía la conducta de los empleados. Por lo general, los empleados permanecen en una organización porque el trabajo les permite alcanzar las metas de su existencia y porque su personalidad, actitud y creencias encajan con la cultura organizacional. De hecho, muchos empleados se identifican con la organización y toman sus pérdidas y ganancias como una cuestión personal. En consecuencia, quizá se sientan amenazados por las actividades que pretenden efectuar cambios radicales en la cultura organizacional y "la manera de hacer las cosas".

En este sentido, la primera categoría de las fuentes de resistencia, es decir, la cultura de la organización es muy relevante ya que permite conocer el comportamiento del personal que labora en las organizaciones quienes son los encargados de la consecución de sus objetivos los cuales parten del interés propio de cada empleado.

Figura 1.

[pic 1]

Interés propio. Aunque las personas se pueden identificar con sus organizaciones, y de hecho lo hacen, también se interesan por su persona. A cambio de realizar un buen trabajo, esperan una remuneración adecuada, condiciones laborales satisfactorias, seguridad de empleo y cierta cantidad de aprecio, poder y prestigio. Cuando se operan cambios, los empleados enfrentan un periodo de ajuste, posiblemente incómodo, mientras se adaptan a la nueva estructura de la organización o el trabajo rediseñado.

Entonces podemos decir que el interés propio segunda categoría de las fuentes de resistencia, es visto como una filosofía de ética donde las personas actúan para favorecer los intereses de los demás, y en última instancia, sirven a su propio interés.

Percepción de las metas y estrategias de la organización. Las metas y las estrategias son muy importantes para organizar y coordinar las actividades de toda organización. De hecho, la definición de la misión (por ejemplo, la de Nordstrom, "ofrecer al cliente el mejor servicio posible") puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de políticas y procedimientos formales. Empero, esta potente fuerza de la estabilidad puede entorpecer el cambio. En ocasiones, los empleados no entienden que se necesita una meta nueva, porque no cuentan con la misma información que manejan sus gerentes. Además, quizás añoren los "viejos tiempos".

Esta última categoría de las fuentes de resistencia está estrechamente relacionada con el interés propio, donde se desea realizar un buen trabajo para obtener excelente resultados sin importar las metas que se establezcan, y las estrategias describen como dichas metas serán alcanzadas para obtener ese cambio que se desea en la organización.

Proceso de cambio

Lewin también estudió el proceso para producir cambios efectivos. En su opinión, la mayor parte de las actividades para cambiar fracasan por dos motivos. En primer lugar, la gente no está dispuesta a (o no puede) alterar actitudes y conductas establecidas de tiempo atrás. Dígale a un gerente que debe aprender una. Técnica analítica nueva y, con toda seguridad, el gerente aceptará la sugerencia. Dígale al mismo gerente que es demasiado agresivo o irónico en su trato con los demás y quizá se moleste y se oponga al cambio.

Lewin creía que, tras un breve lapso de tratar de hacer las cosas de otra manera, cuando se deja sola a las personas, éstas tienden a volver a sus patrones conductuales acostumbrados. Con objeto de superar obstáculos de este tipo, Lewin elaboró un modelo de tres pasos consecutivos para el proceso de cambio. Este modelo, más adelante perfeccionado por Edgar H. Schein y otros, se puede aplicar, por igual, a personas, a grupos o a organizaciones enteras." Se trata de "descongelar" el patrón presente de conducta, de "cambiar" o desarrollar un patrón nuevo de conducta y, después, de "recongelar" o reforzar la nueva conducta.

Asimismo se puede resumir que cambiar significa pasar de un estado a otro diferente, o la transición de una situación a otra. Por lo tanto el cambio implica transformación, interrupción, perturbación o ruptura dependiendo de su intensidad. Constituye un proceso compuesto por tres etapas: descongelación, cambio y recongelación.

- Descongelar implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organización la puedan ver con facilidad y aceptarla.

- Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevos. Un agente de cambio especializado dirige a las personas, los grupos o la organización entera a lo largo del proceso. Durante el mismo, el agente de cambio propiciará valores, actitudes y conductas nuevos, por medio de los procesos de identificación y de interiorización. Los miembros de la organización se identifican con los valores, actitudes y conductas del agente, interiorizándolos, cuando han percibido su eficacia para los resultados.

- Recongelar significa