ALINEACIÓN DE LAS FUNCIONES DE APOYO

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Además, las unidades de apoyo que tratan de seguir una estrategia basada únicamente en la prestación de bajo costo de todos sus servicios corren una alta probabilidad de ser subcontratados. Es poco probable que los grupos internos mantengan una ventaja de costos para los procesos de rutina sobre una empresa externa de outsourcing.

Este último tiene a menudo ventajas de las economías de escala y de la opción de producir y de entregar servicios de las regiones del bajo costo del mundo

Liderazgo de productos es también una estrategia difícil de sostener en un negocio de servicios. Las nuevas capacidades pueden ser imitadas rápidamente por otros. Aunque el liderazgo del producto sigue siendo una opción estratégica potencial, ninguna organización con la que hemos trabajado ha pedido a sus funciones de servicio que sobresalgan en innovación. Las unidades de soporte, en la práctica, invariablemente optan por una solución de clientes o estrategia de intimidad del cliente. Se esfuerzan por ser operativamente excelentes en la prestación de servicios básicos a bajo costo y alta confiabilidad, pero también identifican algunos servicios críticos que pueden sobresalir y que contribuyen a la diferenciación y la estrategia de las unidades de negocio que sirven.

La estrategia de intimidad o soluciones del cliente requiere que las unidades de soporte establezcan asociaciones con sus clientes internos. Esto, a su vez, conduce a requisitos para las competencias de los empleados en la gestión de relaciones y para una cultura de colaboración y atención al cliente que es bastante nueva para las unidades de apoyo que anteriormente existían en silos funcionales centralizados. Hacer esta transformación de especialista funcional a asesor de confianza y socio de negocios se convierte en la capacidad crítica para la nueva estrategia de una unidad de apoyo.

PORTFOLIO DE SERVICIOS ESTRATÉGICOS

Las unidades de apoyo mejoran la unidad de negocio y las estrategias corporativas a través de la cartera o servicios que ofrecen (ver Figura 5-2). Cada organización de apoyo desarrolla un conjunto personalizado de programas estratégicos potenciales. Una típica cartera de servicios estratégicos contiene de diez a veinte iniciativas. Ilustramos el proceso de desarrollo de la cartera de servicios estratégicos con tres importantes unidades de apoyo: recursos humanos, tecnología de la información y finanzas.

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Cartera Financiera de Servicios Estratégicos

La función financiera tiene responsabilidades estatutarias y operativas específicas para la corporación. Estas responsabilidades incluyen la administración de transacciones financieras, tales como cuentas por cobrar, cuentas por pagar y nóminas; Informes regulatorios, incluyendo reportes a inversionistas, manejo de relaciones con auditores internos y externos, e informes de directorio; Y reportes gerenciales, tales como informes financieros mensuales y reportes de variación presupuestaria.

Estas responsabilidades son necesarias para todos! Organizaciones a realizar. Pero si el departamento de finanzas no intenta definir una estrategia de creación de valor, las responsabilidades operacionales y estatutarias dominarán su agenda. Un departamento de finanzas, mientras continúa sirviendo en sus funciones operativas y estatutarias, puede agregar valor al construir alianzas estratégicas con los gerentes en la organización de líneas. Un ejemplo de un servicio de apoyo estratégico está ayudando a un gerente de línea superior a entender los informes sobre la rentabilidad de los clientes y de la línea de productos y trabajar con el gerente de línea para desarrollar planes de acción que transformen los productos no rentables y las relaciones con los clientes en rentables. Un servicio estratégico de la empresa consistiría en incorporar iniciativas y programas entre empresas en el proceso periódico de planificación y presupuesto.

En la figura 5-2, identificamos tres componentes de una cartera típica de servicios estratégicos:

l. Controles y procesamiento de las transacciones: mejoras en la estructura y eficacia de los sistemas de transacción, como la gestión del capital de trabajo y la analítica del riesgo, que facilitan la productividad de los activos de las unidades de negocio y las estrategias de gestión de riesgos.

- Cumplimiento externo y comunicación: velar por el cumplimiento de los requisitos reglamentarios y la comunicación externa y velar por que los informes y las divulgaciones externas reflejen adecuadamente la estrategia de la empresa

- Planificación y apoyo a las decisiones: análisis, consultoría y sistemas que mejoren la gestión de la estrategia en toda la organización

La Figura 5-7 presenta un ejemplo del desarrollo de la cartera de servicios financieros en Retail, Inc., una organización disfrazada que es estructuralmente similar a nuestro caso anterior en Handleman. La mitad superior de la figura muestra un mapa estratégico parcial, que define claramente los objetivos financieros, los objetivos del cliente y cuatro temas de proceso interno. La organización financiera, en un taller con ejecutivos de línea, definió cómo sus servicios podrían agregar valor a la estrategia. Estos objetivos se sombrean en el Mapa Estratégico.

La cartera de servicios financieros estratégicos se encuentra en el panel inferior de la figura. La sección de planificación y apoyo a la decisión de la cartera contiene tres iniciativas: A, un modelo estadístico que procesa datos históricos para mejorar la precisión de las predicciones; B, análisis de costos basados ​​en actividades que calculan la rentabilidad del proveedor y la línea de productos; Y C, sofisticado software de planificación financiera que apoya el proceso de fusión y adquisición de la empresa. Las iniciativas restantes se parecen más a las infraestructuras y no están vinculadas a procesos específicos del Mapa de Estrategia.

Cuatro iniciativas estratégicas apoyan transacciones, controles y procesamiento: D, mejorando los controles; E, la eficiencia de procesamiento de transacciones; F, gestión tributaria; Y G, optimización del flujo de caja. La sección de cumplimiento y comunicación externa de la cartera tiene H, una iniciativa para el cumplimiento de la Ley Sarbanes-Oxley, y yo, una iniciativa para comunicar mejor el mensaje de la empresa a los inversores, con el objetivo financiero F6, "administrar el múltiple". Estas nueve iniciativas constituyen