COOSALUD EPS

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Una vez detectadas las diferencias, se procede a establecer que facturas se encuentran realmente pagas entregando para ello por parte de la EPS al proveedor los respectivos soportes de pago y el proveedor deberá realizar en su sistema contable la aplicación de los pagos hechos.

Otra problemática lo constituye el hecho de que el proveedor incluye como cartera en su sistema contable facturas que aún no han sido radicadas ante la EPS y por lo tanto no constituye cartera para esta última.

“Nosotros realizamos los pagos y descargamos de la cartera la factura a la que le correspondió ese pago, la otra parte, contiene conocimiento a que facturas se le aplicaron esos pagos. Entonces por eso se presentan inconsistencias y se deben realizar esas depuraciones para conciliar o revisar la cartera que queda viva o real.” (Castro Y., 2016)

Análisis

Existe reglas o deberes en la administración de Fayol que son: la planificación, la organización, la dirección, la coordinación y el control. El objetivo de la administración funcional es la eficiencia de esta. En el caso de la entidad de salud Coosalud EPS lo que está fallando es en la planificación, el control y la organización, ¿porque? Porque hay una gestión de cartera mal planificado y organizado esto conlleva a que sus proveedores no tengan una relación a la prestación de servicio que presta la entidad y los proveedores no pueden girar el dinero. Como lo plantea López “se describe la problemática de cartera de la ESE como un efecto del comportamiento de los actores del sistema: el gobierno, por su incompetencia en las funciones del control de flujo de recursos, los aseguradores (EPS y ARS) por dilatar el pago a los hospitales y los prestadores (IPS) por ser ineficientes en la facturación y el cobro del servicio prestado” (López I., 2004).

Solución

Por esto, la mejor solución es controlar a las personas encargadas de enviar la relación y verificar que a los proveedores le lleguen la relación de pago como debe de ser, organizarse de manera que cada quien cumpla con sus deberes para que así cada quien sepa lo que tiene que hacer, y mantener así a sus clientes satisfechos. (Villalbí, J. et al, 2003) refieren que “Para una organización de salud pública como la nuestra, definir el catálogo de servicios es crucial cuando se están clarificando las relaciones con los clientes. El cliente principal es la administración municipal, que financia el 75% de su presupuesto, pero la existencia de otros y el proceso de cambio en curso en las relaciones con la administración autonómica y el Servicio Catalán de la Salud hacen más necesario este ejercicio.”

Bibliografía

- Villalbí, J. R., Guix, J., Plasència, A., Armengou, J. M., Llebaría, X., & Torralba, L. (2003). La cartera de servicios en una organización de salud pública. Gaceta Sanitaria, 17(3), 231-237.

- LÓPEZ, I. (2004). Sistema Integrado de Gestión de Recursos Financieros en Cartera para las empresas sociales del Estado, ESE, Prestadoras de Servicios de Salud. Manizales: Universidad Nacional.

- Entrevista a Castro Y., (2016); Coosalud Eps.