CUAL ES LA IMPORTANCIA DE CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN CON BASE EN LAS FORTALEZAS

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Para evitar el problema del ascenso equivocado tendría que brindar a los empleados alternativas para obtener mejor remuneración y un mejor cargo, aparte del ascenso por la escala corporativa, o puede consultar a su trabajador si se cree capaz de manejar el nuevo rol que usted le ofrece o no, para no caer en lo anterior mencionado.

A primera vista, toda esta complejidad puede ser abrumadora. A fin de contemplar todas esas posibilidades y asegurar que todos sus trabajadores digan que están “muy de acuerdo” con lo que se ha planteado en la pregunta, usted tendría que atender muchos aspectos diferentes de la vida laboral de cada trabajador.

Por consiguiente usted se dará cuenta de que a pesar de todo lo anterior mencionado las dificultades convergen solamente alrededor de dos supuestos fundamentales sobre las personas, las cuales implican en la construcción de la organización basadas en las fortalezas.

Uno de los primeros supuestos es que los talentos de cada persona son permanentes y únicos, esto quiere decir de que los talentos de las personas son para toda la vida y no pueden cambiarse, así como los temperamentos que poseen las personas, se dividen en cuatro tipos pero las personas pueden poseer dos, pero solo uno de ellos es el más dominante además no puede modificarse ni cambiarse al igual que los talentos pero con la diferencia de que los talentos pueden ser varios los que puede poseer.

Puesto que los talentos de cada persona son únicos, usted deberá invertir mucho tiempo y dinero en seleccionar apropiadamente a las personas desde un principio. Con esto usted mitigara el problema de “no creo tener el talento indicado para el rol”.

Los talentos de cada persona son únicos, usted debe centrarse en el desempeño estableciendo normas sobre resultados en lugar de estar obligando a cada persona a encajar dentro de un estilo determinado. Esto implicaría medir minuciosamente los resultados correctos y poner menos énfasis en las políticas y procedimientos y las competencias. Esto evitara el problema de “no tengo espacio en mi rol para expresar mis talentos”.

El segundo de los supuestos es que una persona tiene mayor potencial para crecer en aquellos campos donde sus fortalezas son mayores, esto quiere decir que mientras más tiempo pase desarrollando sus fortalezas en un rol que conozca mayor será su potencial.

Una persona tiene mayor potencial para crecer en las áreas donde son mayores sus fortalezas, usted debe concentrar el tiempo y el dinero destinados a la capacitación en educar a la persona sobre sus fortalezas y en buscar de construir sobre dicha fortalezas, en lugar de tratar de ofrecerle cursos remediales para mejorar sus destrezas.

Usted de esta manera evitara tres de las posibles trampas en las que puede caer en su esfuerzo por construir una organización basada en fortalezas, que he venido mencionado anteriormente.

Puesto que una persona tiene el mayor potencial para crecer en las áreas de mayor fortaleza, usted debe diseñar formas de ayudar a cada persona a progresar en su carrera sin ascenderla necesariamente por la escala corporativa y sin sacarla de sus campos más fuertes. De esta manera se superan los últimos dos obstáculos para construir una organización con base en las fortalezas.

Para concluir con todo lo antes mencionado acerca de las dificultades que se presentan, usted como gerente tiene la responsabilidad de seleccionar con base a los talentos, establecer expectativas claras, concentrarse en las fortalezas y desarrollar la carrera de cada empleado.

A continuación le presentare una guía práctica que está basada en sistemas, que le ha servido a las organizaciones que quieren enfrentar las dificultades en su esfuerzo por aprovechar las fortalezas de cada uno de los empleados, así mismo usted podrá aplicarla en la construcción de su organización.

El sistema perfecto de selección es un asunto integrado en el que interviene un gran número de actividades que se basan en los pasos de la integración de personas o recursos humanos, los cuales son reclutar, entrevistar, evaluar, educar, llevar control, entre otras. Pero si usted tuviera que comenzar desde cero, ósea que todavía debe construir su organización, este será el orden que debe seguir, se lo presentare en forma sencilla de cinco pasos en secuencia.

Primero, debe establecer su sistema de selección alrededor de un instrumento para evaluar el talento. Existen varios de esos instrumentos, pero cualquiera que sea que usted elija deberá cumplir con dos condiciones rigurosas: debe ser solido desde el punto de vista de la psicometría, lo que significa que debe medirse lo que se está diseñando para medir, y basarse en puntajes objetivos, lo que quiere decir que si dos, tres o hasta cien personas analizaran las respuestas de una determinada persona, todas llegarían a los mismo resultados.

Un sistema objetivo para medir el talento es una técnica digital. Utilizado apropiadamente, funciona como un sistema operativo coherente sobre el cual pueden correr todos los demás programas: los análisis de negocios, sus estrategias de reclutamiento y sus planes de personal.

Esto implicaría que todos los analistas de su organización que están encargados de entrevistar y evaluar a las personas que están optando por un cargo en su organización llegaran a las mismas conclusiones al tener los resultados de la persona para asignarle el mejor rol donde pueda desarrollarse.

Además, se debe tomar en cuenta de que si todos deben utilizar exactamente los mismos datos para llegar a sus conclusiones partículas, pueden darse problemas de confiabilidad entre los analistas, si cada analista da diferentes puntajes acerca de la persona usted estará limitado al saber cuáles son los talentos determinantes de esta persona, y si esto sucede usted sabrá por intuición que los talentos de cada trabajador afectan su organización de alguna manera, pero jamás sabrá donde o cuánto.

El segundo paso para establecer el sistema de selección es de manejo del desempeño de los empleados, esto puede comenzar con un simple grupo focal para plantear una serie de preguntas abiertas a fin de hacerse una idea sobre la función. El enfoque más riguroso consiste en realizar un estudio de validez concurrente completo.

Usted debe administrar el instrumento a todos los empleados que realizan el rol en cuestión, recopile sus puntajes de desempeño y los utiliza para identificar un grupo de control, ósea los más eficaces en su rol y un grupo de contraste que serían los menos eficaces y así podrá asignarlos adecuadamente.

El tercer paso es sistema de desarrollo profesional