Desarrollo humano.

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En tiempos de grandes cambios y crisis, los administradores dependen en un nivel alto de inteligencia emocional para ayudar a los empleados a enfrentar la ansiedad y el estrés que pueden estar experimentando.

- Componentes de la inteligencia emocional

Hellriegel, Jackson & Slocum (2005) señalan que existen otros componentes importantes para la inteligencia emocional:

- Conciencia de sí mismo

Es la capacidad de reconocer y entender sus estados de ánimo, emociones e impulsos, así como su impacto en otros. Para ser efectivos como líder, uno debe conocerse a sí mismo esto incluye lo bueno, lo malo y lo feo. Las personas conscientes de sí mismas podrían saber que los eventos crean sentimientos de ansiedad y que las fechas límite los ponen de mal humor

- Autocontrol

Es la capacidad para regular y redirigir los propios impulsos y estados de ánimos dañinos. Todos nosotros experimentamos estados de ánimo y emociones negativos. A veces nos sentimos fracasados y disgustados. A veces nuestro nivel de energía es bajo y podemos apreciar que los retos futuros son casi angustiosos. Los líderes efectivos no son exentos a tales sentimientos. Pero cuando nacen estos sentimientos, no dejan que los sentimientos tomen el control. En cambio, ellos tomaran el control de los sentimientos y los usan para propósitos constructivos.

- Conciencia social

Es la capacidad para concebir la estructura emocional de otras personas y las habilidades para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales. Del mismo modo en que son capaces de reconocer sus propias reacciones emocionales, los líderes con inteligencia emocional tienen empatía por los sentimientos de sus seguidores.

- Habilidad social

El componente conclusivo de la inteligencia emocional es la habilidad social. Esta habilidad social es la capacidad para constituir redes sociales, manipular relaciones, localizar terreno común y establecer compenetración. Los líderes con habilidad social, comúnmente, son queridos y tienen un extenso círculo de conocidos, pero no están satisfechos con solo ser un amigo.

- Influencia de la personalidad sobre las actitudes y conductas

La personalidad de un individuo intercede una gran diversidad de atributos y conductas concernientes con el trabajo. Para los administradores los más significativo son: el locus de control, el autoritarismo, el maquiavelismo y los estilos para la solución de problemas.

- Locus de control: las personas difieren en términos de lo que tienden a reconocer como origen de su éxito o fracaso. Su locus de control precisa el sitio al que le imputan la responsabilidad primaria esta en ellos o en fuerzas externas. Ciertas personas piensan que sus acciones tienen una gran atribución sobre lo que les sucede. Se sienten en control de su destino.

Estos individuos tienen un locus de control interno alto. Otras personas creen que los acontecimientos en su vida suceden por eventualidad, suerte o personas y acontecimientos externos. Se sienten más como marionetas del destino. Estos individuos tienen un locus de control externo.

Muchos altos líderes del comercio electrónico y de las organizaciones de alta tecnología tienen un locus de control interno alto. Estos administradores deben afrontar el cambio rápido y la incertidumbre agrupada con el negocio de internet. Deben creer que ellos y sus empleados pueden equilibrar el impacto negativo de las fuerzas y acaecimientos externos.

La investigación sobre el locus de control muestra diferencias reales en la conducta en una amplia variedad de escenarios. Las personas con locus de control interno son más fáciles de motivar debido a que piensan que las recompensas son resultado de su comportamiento. Están más capacitados para manejar información compleja y resolver problemas y están más orientados a los resultados, pero también son más independientes y por tanto más difíciles de manejar.

A diferencia de ellos, las personas con locus de control externo son am difíciles de motivar, están menos comprometidos en su trabajo, es más probable que culpen a otras personas cuando enfrentan una evaluación de bajo desempeño, pero también son más cumplidos y amoldables y, por tanto, son más difíciles de administrar.

- Autoritarismo: el autoritarismo es la creencia de que la compañía deben existir las diferencias de poder y estatus. Los individuos con una tendencia alta hacia el autoritarismo tienden a preocuparse por el poder y la dureza, acatan a la autoridad reconocida que está por debajo por encima de ellos, se apegan a los valores convencionales, juzgan duramente a los demás y se ponen al uso de sentimientos subjetivos. El grado en que los administradores son autoritarios influirá en el modo en que manejan y comparten el poder. El grado al cual los subordinados tengan autoritarismo influirá la manera en que reaccionan hacia sus gerentes. Si un gerente y un empleado suspenden en su grado de autoritarismo, el gerente puede tener dificultades para dirigirlo de modo efectiva. La tendencia hacia el empowerment y el cambio en las expectativas entre los empleados más jóvenes que prefieren relaciones más equitativas contribuye a que el autoritarismo estricto hay disminuido en muchas organizaciones.

- Maquiavelismo: otra dimensión de la personalidad que es ventajoso para comprender el comportamiento laboral es el maquiavelismo, caracterizado por lo que adquirió de poder y la manipulación de otras personas con la única finalidad de la ganancia personal. El maquiavelismo, nombrado en honor a Nicolo Maquiavelo, autor del siglo xvi, que escribió El príncipe, un libro para la nobleza de la época sobre como adquirir y usar el poder. Los psicólogos desarrollaron instrumentos para medir la orientación maquiavélica de una persona. Las investigaciones muestran que los maquiavélicos altos están predispuestos al pragmatismo y son capaces de mentir para conseguir las metas personales, tienen más posibilidades de ganar en contextos de ganar- perder y de persuadir de que ser persuadidos.

Concurren otras situaciones que pueden solicitar que las personas manifiesten uno a otro tipo de conducta. En escenarios estructurados de forma flexible, los maquiavélicos altos toman activamente el control, mientras los maquiavélicos bajos aceptan la dirección que otros indican. Los maquiavélicos bajos progresan en contextos altamente organizadas, y los maquiavélicos altos laboran de manera