Empresas kernt chemical

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El tercer problema era que dentro de su división internacional, la organización regional tenía dificultades para coordinar asuntos. Nadie coordinaba las decisiones globales de precios, productos o abastecimiento. Peor como la división internacional tenía una estructura regional y no por productos, casi nunca se informaba al grupo de investigación sobre las prioridades y necesidades globales de desarrollo de productos, casi nunca se enfocaban en las oportunidades o las necesidades en el exterior.

La reorganización del 2006: los directores de negocios globales llenan las brechas

En junio del 2006 Ben Fisher se convirtió en presidente del consejo de Kent, Angela Perri, fue nombrada presidente de negocios en Estados Unidos. Peter Fisher, el hijo de Ben de 35 años, fue designado vicepresidente con la responsabilidad sobre asuntos corporativos y las operaciones internacionales. Con la nueva organización la división internacional se convirtió en KCI subsidiaria de KCP (véase el Anexo 3).

Morales esperaba que la reorganización mejorara las relaciones entre nacionales e internacionales, ya que él era el principal contacto de alto nivel de KCI. Además la asesoría y apoyo al área de atención a clientes se tornó lenta. Los directores regionales tenían que ser el enlace con las divisiones nacionales, pero nunca tuvieron ni el estatus ni el poder de los gerentes, que eran todos vicepresidentes de KCP.

Para enfrentar estos problemas Morales designó tres directores de negocio globales (GBD), los tres con una carrera larga y prospera en Estados Unidos antes de llegar a KCI. Tendrían la responsabilidad de las tres líneas de negocio de KCI. Las funciones no estaban bien definidas, fueron anunciadas como puestos de nivel de vicepresidencia, subordinados a Morales.

El GBD de productos de consumo, alta gerencia de ventas de Kent, en la división de Productos de Consumo de KCP. Dirigió una pequeña JV nacional y buscaba infundir en las subsidiarias extranjeras una mentalidad de orientación al consumidor.

El GBD de los productos de protección contra fuegos tenía experiencia en ventas internacionales y como gerente de planeación de mercado en la división de protección contra fuegos y sabía que era el principal responsable de la producción y las relaciones con el gobierno.

El tercer GBD, una ingeniera en KCP, fue asignado a los plásticos médicos. Veía su puesto como de planeación estratégica para enlazar a los gerentes estadounidenses, regionales y de las subsidiarias.

Las subsidiarias pensaban que los GBD eran entrometidos. La GDB de plásticos médicos era apreciada porque aportaba una útil coordinación mundial de los negocios. El GBD de productos de consumo, las subsidiarias pensaban que interfería en asuntos sin experiencia ni conocimientos.

El director de EMEA opinaba que no sabían sus funciones. Morales pensaba que el principal problema era la incapacidad de los GBD de vínculo con las divisiones nacionales de productos y asumir funciones de solucionadores de conflictos. Los GBD carecían de credibilidad y el poder para hacer el trabajo. Además varios de los gerentes nacionales no ayudaban. Para Jack Davies el problema era que ninguno de los vicepresidentes de la corporación nacional veía a los GBD como sus iguales.

La adaptación del 2007: Consejos de administración mundiales

A mediados del 2007, Peter Fisher tuvo la idea de respaldar GBD con consejos mundiales de administración. No van a reemplazar la administración local, su función será de planeación, revisión y comunicación y no serán gerentes ni interventores.

El consejo mundial del negocio de protección contra fuegos cumplió sus objetivos. El consejo de plásticos médicos se convirtió en plataforma para discutir. El consejo de productos de consumo no acordó ni los temas a manejarse de forma local y global. Para Morales los gerentes no se comprometieron con los consejos mundiales. Par Peter Fisher, algunos consejos eran muy grandes y difíciles de manejar, y los gerentes nacionales obstaculizaban los avances y trataban de controlas los negocios globales directamente. Perri no estaba de acuerdo con la estructura y actividades de los consejos mundiales.

De vuelta a la pizarra: ¿hacemos otro cambio?

En marzo del 2008, Perri dijo. “Somos una compañía científica. Nuestra ventaja competitiva está en aprovechar nuestras competencias científicas para desarrollar productos. Peter Fisher respondió: “Si, pero el crecimiento interno de Kent está estancado. El futuro de la compañía depende de nuestra capacidad de expandirnos a los mercados internacionales. Necesitamos una solución que refuerce nuestra presencia internacional.

La propuesta de los asesores

Se pusieron en contacto con Sterling Partners (asesoría en dirección). Recabaron información del sector industrial, posición competitiva de Kent y los objetivos estratégicos de sus negocios globales. Concluyeron que uno de los principales problemas de la compañía era que había estado imponiendo soluciones organizacionales uniformes a una cartera estratégicamente diferente. Sugirieron se adoptara un enfoque más individualizado. En resumen:

La línea de productos de consumo tenía como necesidad estratégica clave programas de mercadotecnia adaptados para responder a las necesidades de los consumidores locales, la diferencia de los canales de distribución y la competencia. Proponía un negocio de administración local y regional.

En el negocio de plásticos médicos, el factor clave para el éxito era la aportación del laboratorio central de IyD que se necesitaba para desarrollar nuevos productos y tecnologías. Los clientes compañías multinacionales. Un negocio que requería un control global.

Los productos para el control de fuegos requerían coordinación mundial para IyD e innovar. Pero al ser un sector muy regulado, es fundamental las relaciones con las autoridades nacionales competentes y los organismos oficiales de control.

Los asesores recomendaron que la compañía se convirtiera en una organización más diferenciada con una herramienta “matriz de decisiones”. Se reunía a los principales gerentes de negocios, regiones y funciones de cada rama y participaban las discusiones sobre las decisiones. Un asesor como moderador.

Se avecina una tormenta, una decisión fundamental

Muchos altos directivos de Kent se sintieron convencidos del informe, pero otros se quejaron de que era muy complicado. También