Entrevista Javier Carazo. transcripción final

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- ¿Cada cuánto tiempo son evaluados los empleados de la compañía?

Los empleados son evaluados en el día a día, pero más formalmente una vez al año. Realizamos dos clases de valoraciones, una de qué se consigue y cómo se consigue. Los directivos tienen una parte del salario variable según sus objetivos, esto se mide mes a mes. En el cómo se consigue se miden las competencias de los empleados.

- ¿Existe algún método que fomente activamente la cooperación entre los diferentes grupos y departamentos de NH?

En este negocio como no trabajes en equipo estás muerto. En una compañía de servicios es esencial. Por ejemplo, en un hotel que acabo de visitar, habían creado un grupo de Whattsapp, entre los directores del hotel para informarse sobre todas las incidencias. Además todas las mañanas se realiza una reunión entre los directores y los jefes de departamento en los que se analiza que pasó el día anterior, el plan del día, qué hay que hacer, qué planes de mejora, qué medidas hay que tomar etc. De esta manera todo el trabajo es en equipo. A nivel de servicios centrales es lo mismo, hay que tener mucha cercanía con todos los equipos. Además esto ayuda a solucionar problemas, ya que los problemas que surgen Italia por ejemplo, suelen ser los mismos que ocurren en España, por esto hacemos muchas reuniones internacionales y muchas reuniones de país, en las que se comparte qué problemas han surgido, que tenemos que mejorar etc.

- Hemos detectado que podemos conocer mucho de vosotros a través de la página web. ¿Es la transparencia una de vuestras premisas fundamentales?

Sin ninguna duda. Toda la información tiene que estar en la web en el momento que cotizas en bolsa, de cara a tus accionistas en primer lugar. De esta manera la transparencia es total.

- Como director de calidad, buscará siempre la mejora constate, ¿En qué puntos se está trabajando más en este aspecto?

A finales de 2013, principios de 2014 definimos una nueva experiencia, esto significa que tenemos un compromiso con nuestros clientes. Esto derivo en que creamos unas promesas operacionales para la marca todas las gamas de hoteles NH. Cada uno tiene su promesa operacional, es decir, un compromiso con el cliente que va a venir, cómo le voy a tratar, esto es una definición de la experiencia. Esto nos ha obligado a crear unos nuevos manuales de estándares a nivel de producto y a nivel de servicios. Entonces como responsable de calidad, en lo que mayor foco estamos haciendo es el año pasado en implementar esta experiencia y en este año en asegurar el cumplimiento de la experiencia que definimos e implementamos. Esto se hace con mucha cercanía, visitando muchos hoteles, y apoyándonos mucho en el Quality Focus, que nos da muchas pistas de por donde tenemos campo de mejora.

Conclusiones

Una vez realizada la entrevista, hemos concluido una serie de puntos que nos parecen información muy relevante, y que nos son de gran ayuda para proseguir con la auditoría sobre la cultura organizacional de NH.

- La comunicación dentro de la organización es horizontal y bidireccional, lo que resulta imprescindible en una empresa de servicios.

- El éxito de NH es que se escucha mucho a todos los niveles jerárquicos y se deja mucha libertad para crear.

- La dirección esta totalmente implicada en implementar y transmitir la cultura organizacional.

- Se pretende que exista cercanía entre directivos y empleados.

- El funcionamiento y la importancia que tiene el sistema Quality Focus en la compañía, y todas las posibilidades de mejora que ofrece.

- La preocupación que existe por la conciliación vida laboral-vida familiar y los esfuerzos que se intentan realizar en este sentido.

- Los empleados son evaluados en su día a día, y de forma más exhaustiva una vez al año. Además existen dos tipos de valoraciones, el qué se consigue y cómo se consigue.

- Todo el trabajo de la compañía se realiza en equipo.

- La transparencia es total, por este motivo toda la información corporativa esta en la página web de la compañía.

- En este momento están trabajando en implementar una nueva experiencia que definieron a finales de 2013, obligándoles a crear unos nuevos manuales de estándares a nivel de producto y a nivel de servicio.