Estrategias y propósitos

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3.-Eleccion: Este es el paso mas critico en la estrategia y quizas el menos bien comprendido. Implica resolver sobre un nuevo punto de vista relativo al futuro del mercado y como competir con el. Esta actividad no es para los temerarios ni para los timidos porque la elección puede tener un impacto de vida o muerte sobre la organización.

La alternativa es inculcar la eleccion como un proceso de conversación. Habiendo llegado hasta aquí en Estrategia como Conversación, se tiene ya un conjunto mucho más amplio de opciones de donde escoger.

4.- Planeacion: Ahora viene la tensión de hacer operativas las elecciones. Los empleados dicen ̋sabemos a donde vamos; pero ¿Cómo vamos a llegar allá?˝ Esta actividad se caracteriza por la esperanza y viabilidad con que las elecciones estratégicas se traducen en acción. La actividad de planeación fracasara si se hace demaciado hincapié en cumplir fechas limites e informar a la jerarquia superior.

El objetivo de panear no es un documento, el valor esta en el proceso a que se dedican los empleados. Si ese proceso es sano, los documentos no tienen importancia.

La planeacion como conversacion significa abrir el plan a todo el que se pueda beneficiar participando. Esto quiere decir abandonar la preocupacion por mantener las cosas confidenciales. Con frecuencia las organizaciones se preocupan tanto por mantener el secreto que su misma gente no conoce la estrategia. Esto es mas peligroso a la larga que dejar caer el plan estrategico en manos de los competidores.

5.- Implantacion: Esta no consiste en seguir ciegamente las órdenes. Consiste en ejecutar en forma inteligente las accionesen que la organización ha convenido y que estan documentadas en el plan estrategico.

Todos los participantes en el plan deben de estar entrenados y recibir el apoyo que necesitan para seguir y evaluar los efectos hasta donde ellos puedan verlos. Esto significa que todos deben entender y estar preparados para cuestionar los supuestos y planes de acción que necesitaron tanto esfurzo para desarrollar en las primeras epatas.

Al final, la ejecución lleva otra vez a exploración: a seguir el impacto de las acciones propias y de las de otros sobre sus clientes, el mercado y la comunidad.

6. Transformacion estratégica en Royal Dutch /Shell

Describe un cambio estrategico de orientacion en una de las compañias mas grandes del mundo, el Grupo Royal Dutch/Shell, compuesto por 165 compañias operativas semiautonomas distribuidas por todo el mundo, enlazadas por una marca registrada comun. Es una compañía a la vez relativamente conservadora y enormemente diversa, con una larga tradicion de toma local de decisiones por los gerentes de las compañias.

La Royal Ducth/Shell prosperaba excepcionalmente bien en 1995, cuando empieza esta historia, pero los lideres no estaban contentos y resolvieron cambiar la estructura de gobierno para reformar las maneras en que las personas se tratan entre si y a sus clientes, y para dar mayor enfasis al proceso de desarrollo de liderazgo como una manera de revitalizar la iniciativa de todos, la innovacion y la responsabilidad financiera en todo el grupo.

No tomaron esta determinacion por desesperacion ni porque temieran una futura crisis sino por una conviccion: creian que las capacidades y la direccion que hasta alli les habia dado el éxito no podian continuar produciendo el mismo nivel de éxito.

Este cambio le dio a Royal Dutch/Shell un contexto eficaz para reunir a todos sus directivos a hablar sobre su amplia visión para el futuro, en donde se preguntaban ¿como saber si la transformacion esta funcionando?

Estos llegaron a un acuerdo y establecieron tres metodos:

- Debe verse un impacto en el rendimiento financiero si esa parte de la organización realmente ha cambiado y esta aplicando con eficincia las estrategias.

- El segundo metodo es sentir: si yo visito una organización en cualquier parte del mundo y paso un dia conversando con la gente, al final del dia tengo una buena idea sobre la admosfera que alli impera.

- El tercer metodo consiste en preguntar a la gente que piensa, por medio de encuetas en toda la compañía.

Al final de todo llegaron a la conclusion de que una transformacion no seria simplemente un cambio importante de mentalidad en la compañía sino que significa aprendisaje y cambio continuos. Tambien significa que la gente necesita aprender a organizar y dirigir grupos de personas de diferentes culturas y perspectivas, provenientes de distintas partes del mundo.

El liderazgo suele expresarse como la confianza que uno tiene en uno mismo para navegar por las aguas desconocidas del futuro.

7- Innovación Sostenible

La idea de un desarrollo sostenible es todavía relativamente nueva en el mundo de las corporaciones y es escasa la evidencia de su impacto en los negocios. Sin embargo, estudios y evaluaciones de la rentabilidad de acciones destacan el valor de las estrategias y nuevas prácticas que reflejan amplias cuestiones e inquietudes ambientales.

Una compañía que se preocupe por la ecología hace uso eficiente de sus recursos yeso tal vez es fuerte indicio de que esta, en general, bien manejada.

Hay muchas bien manejadas y eficientes que no prestan atención al ambiente, y hay otras con muchísimas conciencia ambientalista que no prosperan.

La experiencia de los últimos anos sugiere que el catalizador clave puede ser el desarrollo de capacidades de aprendizaje.

Los supuestos en que descansa el diseño de cambio sostenible, como responsabilidad por el producto de principio a fin y estrategias naturales para crecer, cooperar y prosperar en la competencia, han demostrado ser muy eficientes refuerzos para las iniciativas de aprendizaje organizacional.

En resumen, la innovación ambientalista y el aprendizaje organizacional se refuerzan recíprocamente.

Los siguientes elementos del aprendizaje organizacional son esenciales para el éxito del desarrollo sostenible:

Visión compartida y maestría personal: una visión convincente que conecte con lo que es importante para los empleados es un ingrediente poderoso para el cambio.

Aprendizaje en equipo y modelos mentales: Las compañías que quieran desarrollo sostenible tendrán necesidad de nuevos modelos mentales para pensar sobre sus negocios y nuevas maneras