IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DEMAND DRIVEN EN LA PLANEACIÓN DE LA DEMANDA DE LA CATEGORÍA TOLLAS FEMCARE DEL GRUPO FAMILIA

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- El lead time es la restricción fundamental: Actualmente este es un factor diferenciador entre las empresas y sus competidoras, el cliente cada vez tiene menor tolerancia a los tiempos de espera. Cada compañía debe determinar exactamente cuánto es el tiempo que demora moverse en el sistema, teniendo esto claro se puede medir y cuantificar la oportunidad de respuesta, conocer los factores críticos y evitar distorsiones y desajustes en el sistema [4].

- El sistema se debe definir y entender bien: Generalmente las cadenas de abastecimiento son complejas y particulares de acuerdo al negocio de la compañía. Conocer a la perfección el sistema significa lograr identificar su comportamiento, las variables críticas, oportunidades de mejora y optimización [4].

- Los enlaces o conexiones entre los puntos en el sistema deben ser tranquilos: La velocidad del flujo es importante, sin embargo es fundamental que el flujo a través de la cadena de suministro sea tranquilo, armónico y sincronizado. Por lo tanto, se debe buscar tratar de sostener velocidades similares a lo largo de la cadena de suministro, con el fin de evitar presiones y descompensaciones en la operación del sistema [4].

La variabilidad, factor que amenaza la eficiencia del flujo.

“El problema que debe resolver la gerencia de cadena de suministro es la efectiva sincronización de todos estos componentes/recursos/operaciones/actores, dentro de un ambiente de alta variabilidad y volatilidad en el suministro y en la demanda, inmersos en economías globalizadas y rápidamente cambiantes, con cientos de posibles proveedores y con clientes que cada día son más exigentes en cuento a la calidad, rapidez y cumplimiento de entregas, a precios que estén dispuestos a pagar” [5].

Actualmente, las compañías realizan la planeación de las cadenas de suministro en base a los pronósticos de ventas, este tipo de planeación es denominada “Push” empujar y promover la demanda. Teniendo en cuenta la volatilidad actual de los mercados, está comprobado que el nivel de asertividad de estos pronósticos es bastante bajo, generando excesos de inventarios o faltantes de producto, ambos efectos nefastos que generan perjuicios enormes a las compañías tales como: pérdida de participación en el mercado, altos costos de inventario, sobrecostos por urgencias, cambios inesperados, conflictos entre proveedores, áreas y clientes de la compañía. [5]

Para superar esta problemática las empresas deben transcender de los modelos “Push” a los modelos “Pull”, es decir, pasar de empujar y promover la demanda a posicionarla y jalarla. Esto se logra a través del monitoreo de la demanda real y en base a esta operar todo el flujo de información y materiales a través de la cadena de suministro. [5]

El factor crítico que amenaza la eficiencia del flujo es la variabilidad. La ley de la variabilidad de un sistema de abastecimiento revela que “Entre más variabilidad haya entre las áreas individuales, etapas o procesos del sistema, menos productivo será el sistema” [1]. Es decir, que las cadenas de suministro son altamente vulnerables a la variabilidad, uno de sus efectos más desastrosos y a la vez más ignorado por las empresas es el Efecto látigo (Bull-Whip Effect) el cual se puede explicar de la siguiente manera: “Un pequeño cambio en la demanda provoca una gran cantidad de movimientos en toda la cadena de suministro que a su vez provoca una enorme acumulación de inventario en sus diversos actores. El inventario puede pasar rápidamente de tener faltantes a tener excesos. Esto es causado por la naturaleza de la transmisión de órdenes en serie y las demoras inherentes en el transporte del producto a través de la cadena”. [6]

Demand Driven Material Requirements Planning DDMRP

La metodología Demand Driven DDMRP presentada en 2011 por Carol Ptak y Chad Smith, es un sistema que ha logrado transformar el tradicional MRP en un modelo tipo “Pull”, es decir, DDMPR genera ordenes de reposición de los inventarios de cada componente de la cadena: órdenes de compra, producción MPS y distribución. La principal innovación del DDMRP se encuentra en la eficiente forma en la que logra contrarrestar los efectos ocasionados por la variabilidad de la demanda, para lograrlo la DDMRP busca de resolver la pregunta clave: ¿Dónde posicionar estratégicamente los inventarios o “buffers”? [5]

Para lograr la respuesta a esta pregunta clave, se parte de la definición y entendimiento del sistema de la cadena de suministro, de manera que se pueda obtener una visualización integral del mismo, permitiendo establecer en determinados puntos estratégicos y críticos de la cadena los denominados “buffers”, que corresponden a niveles de inventario de determinados insumos, componentes, materiales y/o productos claves que intervienen en el sistema. Los “buffers” generarán ordenes de reposición sobre el consumo real, además servirán como puntos de desacople o amortiguadores cuando se presenten efectos de variabilidad, de manera que el efecto látigo no sea transmitido y propagado a otros eslabones de la cadena de suministro. [5]

Para determinar los niveles de los buffers establecidos a lo largo de la cadena, “se realiza un cálculo mediante una metodología robusta que considera si la referencia es comprada, producida o distribuida, su consumo promedio diario, el lead time del eslabón anterior de la cadena (un proveedor, la planta de producción o una bodega de distribución), su nivel de variabilidad, orden mínima y frecuencia de orden”. [5]

Resultados Esperados de la implementación de DDMRP [5]

En todas las empresas en que se ha implementado DDMPR se han logrado mejoras radicales en todos o alguna combinación los siguientes factores:

- Incrementos en niveles de ventas, hasta del 20%.

- Incrementos en disponibilidad hasta niveles del 100% y en casi todos los casos superiores al 99%.

- Disminuciones en inventarios totales hasta del 60%.

- Incrementos radicales en el tiempo de respuesta al mercado, hasta en un 80%.

- Disminuciones radicales de urgencias y de las grandes tensiones laborales y personales de los funcionarios que las deben atender, en compras, en producción y en distribución.

Referencias

[1]

D. Smith y C. Smith, «What's wrong with supply chain metrics?,» Strategic Finance,