Kleango vr Vertical.

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El estilo de negociación por parte de ambas empresas debido a su alto grado de relación y de fiabilidad es suave y cerrado.

Si bien es de conocimiento para el lector las situaciones de ambas empresas, da la impresión que las empresas desconocen la situación del otro. Si asumimos que las empresas conocen la situación del otro, se pudría sacar mayor ventaja, Por ejemplo: si KleanGo conociera la situación de iliquidez de Vertic@l esta podría mantener su oferta inicial, pensando que casi que cualquier monto que ellos le ofrezcan va a tener que ser aceptado con el fin de ayudar a su problema de liquidez.

Así que, desconociendo cada una las verdaderas razones que mueven a la otra empresa. Se da inicio a la negociación.

Es importante que KleanGo no dé a conocer su necesidad de terminar a tiempo las obras, o de que en realidad si pueden, pero no desean pagar más. Así como es importante para Vertic@l que no se conozca su necesidad de dinero y la amenaza de huelga de sus trabajadores.

Para dar inicio a dicha negociación se debe realizar una agenda de los puntos a seguir. Iniciando por los menos engorrosos hasta llegar a los más álgidos. (Lo que se plantea aquí, son meras suposiciones de cómo podría transcurrir la negociación, los argumentos que cada empresa expondría y los posibles mejores acuerdos a llegar). Así que pueden iniciar por revisar cual debe ser la tecnología que debe llevar planta para poder cumplir con la legislación. En este tema se puede pensar que pueden llegar a un acuerdo rápido, teniendo en cuenta que Vertic@l ya ha reconocido que la propuesta inicial de la obra no cuenta con las medidas para cumplir con la legislación. De esta manera de llegaría al acuerdo de cambiar la propuesta inicial al nuevo sistema de amortiguación de salida de humos y vapores a la atmosfera.

Luego se puede tratar el tema de los tiempos de entrega. En el cual KleanGo podría insistir en la necesidad de que se termine en el plazo inicial de 18 meses. A lo que Vertic@l respondería que, por falta de garantías en el pago, se debieron suspender las obras, lo que trajo como consecuencia el retraso de las mismas. A su vez explicaría que, si desean recuperar el tiempo, esto incrementaría los costos. Así que necesariamente se debe tocar el tema del costo del contrato para fijar tiempos. KleanGo, se mantendría inicialmente en su posición inicial de 9.000 millones de pesetas. Vertic@l por su parte lanzaría una propuesta de 13.950 millones, por la obra con la nueva tecnología, más las horas extras y el nuevo personal para mantener las fechas iniciales. Al final, luego de arduas conversaciones la negociación se cerraría en 12.455 millones de pesetas, fecha de finalización 20 meses y el no cobro de la multa a Vertic@l. KleanGo SA por su parte acepta bajo el argumento que el nuevo sistema le generara un ahorro de 1.000 millones de pesetas en cinco años. Y Vertic@l SA, acepta por su necesidad de generar ingresos (aún cuando las ganancias no son las esperadas y sin incluir el costo de utilización de la patente) y así evitar la huelga de sus trabajadores.

LECCIONES APRENDIDAS DEL CASO

- No es conveniente dejarse llevar solo por la confianza y la relación existente entre dos compañías.

- Se deben formalizar las negociaciones.

- Aclarar los objetivos de las negociaciones.

- Evitar dar inicio a un contrato sin antes estar formalizado.